身在职场，团队协作是不可避免的。然而，对于团队如何高效运转，我们却存在很多误区。作为团队leader，如何才能摒弃偏见，从而充分调动起成员的积极性与创造性呢？

本文将聚焦团队leader的4项谬误与5项误区，请领导们一一对应自检。同时，准leader们也不妨提前研习下，防患于未然。

01

首先，你得破除偏见

团队领导者通常会通过某种方式将团队成员进一步划分，即所谓的“圈内人”和“圈外人”。

“圈内人”是领导者认为更有能力、更讨人喜爱的成员。

“圈外人”则是领导者觉得难打交道的人，或者能力较差的人。

对于“圈内人”的成功，领导者往往会解释为他们能力出众，而对于其失败，领导者却往往会归因于外部环境等无法控制的因素；

而对于“圈外人”，领导者则往往会反过来对待。

经过反思，领导者自己会认识到，他们与外圈成员会面所花费的时间要少得多。

但他们可能没有意识到的是，所有的团队成员都清楚谁在圈内，谁在圈外。

这会造成怨恨，破坏团队的有效性。

领导者必须花更多的时间与那些在他们看来缺乏能力或者难打交道的成员沟通。

领导者应该训练这类成员，并通过使用辅导技巧与他们建立关系，从而把整个团队打造成一个全能的圈内团队。

02 

被4项谬误耽误的领导们

聪明绝顶的领导者有时也犯傻，以下列举四个有可能导致领导者犯傻的错误信念，这些信念有时会带来灾难性的后果：

1.自我中心谬误：

他们认为一切都是围绕自己打转的，所以在做出重要决定时，他们只考虑到自己的兴趣和需要，而不是所有的团队成员。

2.无所不知谬误：

领导者可能确实对某些事情了解不少，但是如果他们认为自己无所不知，那就大错特错了。不然还需要团队干吗？

3.无所不在谬误：

领导者认为，他们身居高位，因而可以为所欲为，无论这种行为在他们自己或团队成员眼中的正当性或观感如何。

4.无敌谬误：

领导者有时认为他们可以摆脱任何责任，不会被抓住，或者即使被抓住，他们也能够全身而退。

然而事实是，团队成员对团队领导者的行为时刻保持着关注和警惕。

领导者特别容易受到这些谬误的伤害。

这是因为，领导者的权位越高，人们越是尊重他们，更少质疑他们，更追求他们的认可。

然而，他们自己的智慧却不一定会跟随权位一起上升。

相比之下，智慧被定义为，“通过平衡自己和他人的利益、传达道德和伦理观念，利用自身的智商和创造力来实现共同利益”。

03   

领导团队的五大误区： 

1.名为管理团队，实为管理个体

管理团队成员有两种方法：

1）领导者为团队内的个体分配任务，然后协调个体间的活动，将团队成员的努力结合起来最终形成整个团队的产品。

2）将任务直接交给整个团队，让团队成员自行确定如何完成任务。

如果采取混合模式（即团队成员虽然形式上组成了一个团队，实际上却被看作个体来对待，同时伴有个体绩效考核和奖励），将会导致团队成员产生困惑，并最终导致团队效率低下。

这是因为，尽管个体的表现会被褒奖，却无人在意团队的整体表现。

相应地，个体成员的职业生涯规划被分开管理，有时甚至会引发彼此竞争。

这会进一步导致团队工作无法实现，因为团队成员会彼此竞争以实现自己的个体目标，而不是相互合作实现团队的共同目标。

要想获得团队合作的好处，就必须要建立一个真正意义上的团队。

仅仅给一群人起个团队的名字或劝勉他们在一起工作是不够的。

相反，必须采取明确的行动来定义团队的界限，将任务交由成员集体承担和负责，并赋予成员管理其内部流程以及团队与外部实体（如客户和同事）关系的权力。

2.无法维持权力平衡

在团队里行使权威会给团队成员和团队领导者带来焦虑。为了解决焦虑，有时会过度领导，有时会领导不足，这都是不恰当的。

领导工作的艺术就在于，在一些领域需要积极运用权威，在一些领域则克制行使权威；反言之，在一些领域需要积极授权，在一些领域却需要集权。

当为了确保团队工作保持在正确的方向上而行使权威时，团队领导者无须感到拘束，因为这是团队取得业绩的基本前提。

但同时，领导者也应该在明确的范围内授权团队，使团队能够自行确定实现目标的手段。

保证团队有一个明确的方向将使团队更强大，而非更软弱。

一种“无法维持权力平衡”的情况是：

给予了团队太多的自主权或选择余地，却没有给予他们足够的指引，结果导致团队动荡不安、缺乏动机和承诺。

又或者，团队领导者太过依赖权威，从而使得团队无法作为一个整体进行运作。

最典型的错误是在团队需要方向的时候，给予其太多的权力，然后在团队表现不佳的时候又干涉太多。

3.一味求大

在团队组成含糊不清、结构和责任制尚未制定的情况下，团队成员可能会受到之前描述过的“社会惰化”和“搭便车”等过程损失的伤害。

以下三个重要因素是确保团队结构合理所必需的：

1）一个精心设计的团队任务，这代表了工作有意义感和激励性，并伴随着足够的自主权，使团队成员能够顺利地进行工作，并能够在努力之后直接获得反馈。

2）一个装配良好的团队，团队的规模应该尽可能地小，但必须拥有适当的技能和资源去高效地完成工作。

3）团队应对其权力和责任的范围和限制有清晰、明确的了解，这样团队成员才不会超越权限工作，或做出不应该由他们做出的决定。

4.追求更具挑战性的目标，但抛弃组织的支持

组织中的团队有时会被赋予“延伸”目标，要求它们瞄准更具挑战性的任务。

这对提高绩效非常有用，同时还能给团队成员带来挑战感。

但是，如果组织给予的资源支持不足，那么团队就不太可能完成工作。

这里所说的关键资源有：

一套表彰和奖励团队而不仅仅是个体优秀表现的奖励制度；

一套可以为团队提供必要技能培训、帮助团队实现其目标的组织内部培训制度；

一套可以为团队提供各种各样数据、帮助团队以适当形式实现目标的信息系统；

完成工作所需的各类物质资源，包括资金、计算机设备、足够的办公空间和员工等。

根据我自己的观察，在许多组织中，很少有人考虑到如何去奖励团队整体而非个人，或者如何向团队提供它们需要的资源和信息。

尽管在现实中，基于团队的组织在公共和私营部门越来越常见，人们在团队工作和管理方面却还是没有得到多少培训。

因此，领导者必须同时影响上级和同级，以确保他的团队得到适当的支持系统。

5.假设团队成员已经拥有了他们进行团队合作所需的所有能力

团队领导者必须制定流程干预措施，以求不断提高团队效率。

同时，他们介入的时机也很重要。

因为无论是苦难时期还是成功时期，团队领导者都必须花时间来辅导和帮助团队成员以及整个团队。

千万不要认为团队成员有能力应对所有新出现的挑战，对团队的领导意味着对团队进程始终保持清醒，并在适当的时间进行积极干预。

归根到底，团队合作不是盲目的民主，而是持续不断地学习如何更有创意、更有效地达成合作。