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方法1：行动学习
行动≠学习，过程>结果
关于行动学习，我们容易陷入一个误区：过于关注“行动”，而忽略了“学习”。其实行动学习本身是一种学习方式，应该强调学习的过程而不是过于看重解决问题所带来的成果。
尤其是在领导力发展项目中，培训人可以借由一个持续时间较长的非岗位任务进行更好地观测和体会，也可以通过更多人同时使用和宣导的作用，驱动组织领导力氛围及行为的形成。
在行动学习中发展领导力，设计时需要更多地考虑任务与学员自身意愿及特定情况的匹配度；跟进时要考虑是否促动充分，可以使学员充分咀嚼和反思；评估时要考虑是否可以收集多方面的建议，给学员的发展提供借鉴。
广州石油培训中心的领导力培训 这一环节通常安排在行动学习开题中，由于每个人的需求各不相同。 在广州石油培训中的领导力项目培训中，培训人将“卓越领导者的五项行为习惯”中测评领导者行为的指标供学员参考—— 1.在导入环节，告知学员“卓越领导者的五项行为习惯”的基本概念，以及发展领导力在本项目中的重要性和相关评估方案； 2.结合测评以及自身意愿，选择在项目期间要发展的领导力行为； 3.在行动学习开题结束后，结合各自的分工，制定详细的领导力提升计划表，细化到可以用SMART进行评估。 请他们从30个领导力行为的选项中选择所需，也可以借鉴或者创造属于自己的领导力发展行为。这样可以防止学员在选择领导力发展行为时过于空泛和不聚焦，避免将管理当作领导。 在跟进过程中，最重要的不是检查进度，而是促进互动与反思，引导学员相互借鉴与学习。 采用的跟进方法是线上线下相结合： 线上通过案例沉淀与分享的方式进行跟进； 线下则依据复盘的流程，结合ORID焦点研讨法与开放空间进行跟进。 焦点研讨使分享者能够通过对自己所做行为或事件的系统梳理、整理思路、获取收益，开放空间则通过更多人的赞赏和建议，使彼此获得力量。 评估的目的是发展，而不是监督。针对领导力提升的评估，重点考量两个方面： 一是学员行为落实的程度——去做了，并且做到位了； 二是在行动过程中学员的感悟以及对自己习惯或潜能的认知。 评估方法通常采用360度测评，结合前期的任务布置，3个月的项目过程为前测和后测间的改进实施留足空间。此外，再结合学员在个人汇报、经验沉淀、课题成果汇报中小组成员评价、导师评价等多维度的评价给予学员一个综合的反馈。
“领导梯队”版权课程 借鉴理论布置任务 伙伴教练推进任务执行
方法3：模型入手
强化团队领导力建设
开发团队领导力的核心目的是确保高管团队的有效性。
高管团队的关键任务是帮助CEO整合系统视角，通过分析组织的商业和政治环境，识别内外部关键利益相关者群体，规划适应性和转型性的组织和业务战略，建设凝聚人心的组织文化和结构合理的人才梯队，从而高效配置资源，实现组织目标和愿景。因此，高管团队必须是一个高度互依、高效协同、深度承诺的集体决策团队。
组织需要对高管团队领导力开发设置更高的优先级，投入更多的资源，以确保高管团队的有效性。
对于团队有效性，可参照IAOL（国际组织和领导力协会）提出的“团队有效性模型”。该模型整合了团队发展的大量文献和全球实践，包括用于诊断和发展团队领导力8个重要要素，提升团队有效性，其中5个要素来自内部，3个要素来自外部。
IAOL团队有效性模型8大要素
讯飞大学基于“团队有效性模型”，设计和实施了高管团队领导力开发项目。该项目整体按照诊断式OD的流程，通过“诊断—反馈—干预—评估—转化”的主要流程进行，过程中使用“团队有效性模型卡片”（IAOL开发并拥有版权，以下简称为“卡片”）作为主要工具来创建对话。
需要说明的是，完全可以基于具体的团队选择开发个性化的模型，对于卡片或者问卷、访谈等方式，也都可以进行组合和调整。其中，“诊断”和“反馈”两项流程是项目的基础环节，极为重要。
诊断：访谈+问卷
对团队发展水平的诊断主要使用访谈和问卷。
访谈时，团队教练利用“团队有效性模型卡片”与参与项目的成员进行会谈，通过让参与者选择卡片并讨论的方式确定团队当前状态、关键领域和未来发展方向。
做问卷调查时，专业人员根据问卷的统计结果确定团队在哪些方面做得最好，哪些方面需要继续改进或发展。这两种方法，根据具体的场景，可以选择组合或单独使用。
为了使诊断更具针对性且结果更加精确、可靠，建议组合使用这两种方法：先运用访谈法确定团队最为关注的几个要素，然后根据这些要素开发问卷。
使用卡片访谈时，建议将所有参与者集中在一起进行团队教练。使用团队诊断卡对团队当前状态（8个要素中体现的当前能力水平，A代表最好的能力，C代表最差的能力）和未来状态（未来团队最重要的要素，D代表最重要，F代表最不重要）分别进行现场评分并形成共识。
团队当前状态和未来状态评分表
问卷调研采用360度评价的方式，通过84道题目按1~5分评分，最后可得到8个要素、21个维度的标准分，根据中国常模进行百分位排布：
绿色区域为该团队发展前三分之一的要素，即该团队各有效性要素中发展最高的；
红色区域为后三分之一的要素，即该团队当前发展最低的，最需要优先进行发展的要素。
问卷调研结果
反馈：会议+矩阵图
反馈会议是对诊断结果进一步加深和拓宽共识的过程，能更有效地促进团队共同的认知和承诺。设计反馈会议时，可以按照三个环节进行。
反馈时，还可以结合“团队有效性模型卡片”——根据团队在诊断阶段使用卡片对8个维度的评分，共同绘制出当前与未来发展机遇的九宫格矩阵图，并就其中红色区域进行进一步研讨和共识，设定行动计划。
当前与未来发展机遇的九宫格矩阵图
团队共同完成这一阶段的工作以后，就可以进入后续的干预环节。该环节通过团队教练引导团队成员就需要优先发展的要素（九宫格矩阵图红色区域），制定适合团队特征的发展计划。
“团队有效性模型卡片”会有通用的发展举措，建议以此为参考，结合自身实际情况进行精确开发，参考使用卡片在“相互信任”要素上的干预措施示例。
“团队有效性模型卡片”
在“相互信任”要素上的干预措施
开发团队领导力需要根据团队对现状和未来的共识，整合多种发展方式持续推动团队发展。团队教练在过程中需要敏锐地观察团队动力，在认知、情感和行为层面进行有效的诊断、反馈、干预和评估，促进高管团队集体的觉察、反思和行动，锻造成一个真正有效引领组织成功的团队。
