我们来看一组问题：为什么麦当劳做牛肉？为什么肯德基做鸡肉？为什么华莱士做全鸡？这是一个战略问题。

我们讲过，战略有十大学派，回顾一下：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

其中，迈克尔·波特的定位学派，把战略分成了三个基本选项。

他说，战略只有三种：总成本领先，差异化，聚焦。

你选其中任何一个，就叫做定位。

今天我们来聊聊。

第一名，只有一个战略：总成本领先。

什么意思？

总成本领先，听上去很简单啊，不就是低价，搞价格战吗？

其实不是。

价格战打到最后，结果通常是大家都降价，大家都不赚钱。

而大家都降价，你却能赚钱，这才是你的战略优势。

为什么你能赚钱？

你是老大，你占领了最大的市场份额。

这个份额，让你的固定成本摊薄下来，加上运营效率高，那你的总成本相对于别人来说，是领先的。

哪怕降价，你也具有规模所带来的总成本优势，别人成本高没得赚，你却可以。

获得总成本优势之后，可以把其他的选手挤出主流市场。

因为份额本身，就是你的护城河。

总成本领先，指的并不是从价格领先，低价格从来都不是竞争优势，低成本才是。

第一名要想做的足够大，那你的覆盖面、你的量就得足够大。

量足够大的时候，你所覆盖的群体差异性就要相对小，你才能覆盖足够大的面。

而且，覆盖的群体要足够的下沉，你才能覆盖足够大的面。

这时，成本就变得很重要。

所以，几乎每一个行业里面第一名的企业，几乎都是用总成本领先的策略。

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那，第二名怎么办？

第二名用差异化的战略。

差异化就是，我跟你（老大）做的不一样。

你做什么面膜，我就做另外一种面膜。你做便宜，我就做好看，这就叫差异化。

比如在锂电池行业，老大是宁德时代，已经有老大了，你的战略就不应该跟他比规模、比成本了。

他因为规模带来的成本优势，你没法和他抗衡。

同样是做锂电池，你做动力电池，那我就不做。我做储能电池。

我要做一个你看不起的领域。就是以你的规模，一做就亏的领域。

如果你能做几百亿，那我就找整个行业可能才几十亿规模的。总的行业就这么大，你看不起，就不会进入。

我不进入你的战场。

我乐橱柜做高端定制的橱柜，就是选择了差异化战略。

我的产品就是做的你在市面上找不到。找不到就稀缺，稀缺就有定价权。

那他怎么来建立差异化呢？

用设计感来建立。

我的产品就是好看，比你的好看，跟其他门店的都不一样。你要买，只能在我这儿买到。

可是，其他店看见了，可以“抄”啊，抄款式。

对，你可以抄。

但是，“抄”完之后，真正在生产线做出来，它是有一个周期的。

在家具行业，这个周期可能是半年或者一年。

于是我乐橱柜，就希望把自己的能力建立在，我的所有产品，两年必须下架。

这其实是在倒逼自己，建立快速设计和制造大量新产品的能力。

让别人一抄，就比你落后半年到一年。一抄就落后。

等你“抄完”之后，我下一代产品都出来了。

反过来，你的店铺产品始终比别人领先一年到半年。

只有打“快”这条路线，才能用设计这个维度去领先。

这时，差异化的优势就一直保持。

到最后，差异化的目的是无从比较。

一旦无从比较，就会带来一个结果：我稀缺，我就有定价权。

聚焦战略，很好理解，意思是做区隔市场。

聚焦一个特殊的领域、特殊的区隔市场，让它成为你的优势，别人打不进来。

老大之外，聚焦也是可以选择的战略。

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思考老大和老二的战略问题，其实同时是在思考你要在哪个市场来做生意。

市场有五大类：

大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

老大，通常做的是大众市场的生意。

因为真正大众市场的需求，通常都是简单的、重复的，比较的是性价比、基本款之类的能力。

那么，大众市场往后做，除了因为一些区域的分隔的原因，做到最后，就会被一些公司把这些基本需求集中起来。有些公司就做的特别大。

比如手机市场的大头，就是被几家大公司分掉的。

大家都想做大众市场的生意，大众意味着这是一块大蛋糕。

但是，市场远不止这一个。

第二名的选择有很多，比如利基市场。

利基市场，是一个非常重要的差异化市场。

利基这个词是来自于一个法语单词，niche。这个单词是神龛的意思。

我们想象一下，在墙上挖一个小洞，把圣母玛利亚，那个神，供奉在这个小洞里面。

我们用利基这个词，来形容市场，意思就是在一个墙面上，挖个小缝，里面都有一个小市场。

在一个巨头已经确立的行业里，想要获得成功，就需要做利基市场。

微软的办公软件office，可以说是极其庞大的功能，把大家能想到、用到的所有功能，都集合起来了。

大部分人可能只用了其中5%的功能，另外95%是为了总有人能用到。

而今天，有一个网站叫石墨，我用了之后，觉得真好用。

我随时随地写东西，它是实时的，一秒都不落地同步到云端。

这样，我在手机端可以编辑，回到办公室也可以直接编辑。

就这个功能，真方便，让人离不开了。

从全部功能比较来看，石墨可能不如微软office。但只要有一个功能，能让用户满意，让用户爱上，就够了啊。

这个功能，就帮助石墨成功切入利基市场，拥有了一块市场份额。

所以说，第二名可以切入利基市场，来采取差异化战略。

认真思考不同市场有什么样的不同的战略来做生意。

迈克尔·波特说：

“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才会想起对战略的关注，我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。”

降本增效，创业创新，都需要“战略眼光”。

行业第一名，总成本领先是根本战略；

差异化战略，永远是为第二名准备的。

几乎所有行业的第一名，你必须要投入，这条路可能很苦，很困难，但这是走到第一名的必经之路。

第二名，就尽可能多的、采取各种各样的差异化路线。

每个生态位，都有自己的竞争优势。

找到自己的核心竞争力。

祝福。

作者：刘润，润米咨询创始人，50万学员《5分钟商学院》主理人，前微软战略合作总监，国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。