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企业培训项目如何创造价值？这是每个培训人都要回答的日常问题。
提升学习体验、提高学员满意度、实施考试、测训结合、提供轮岗机会、成立项目小组、收集实践案例这些操作的确使学习发展取得了长足进步，不过要真正将企业培训转化为商业结果，培训人还有一个巨大的逻辑鸿沟需要逾越。
那么，这个鸿沟是什么？请看本文~
01
学习转化的逻辑鸿沟
首先要明确什么是学习转化，要知道学习转化的终点并不是把知识从老师处传导到学生处，在《将培训转化为商业结果》一书中对学习转化这样定义——
培训转化是在工作中应用学习内容，以实现绩效改善的过程。
这里表达了人们从知到行、从行到果的朴素逻辑。在培训场景里，这条逻辑的完整解释是：学习者通过将培训项目所学的内容应用到日常工作中，在系统的支持下，持续修正和改进行为，从而取得组织期望的结果。
我们过去学习设计薄弱环节正对应着学习转化的含义，它们共同组成了从知道到做到的逻辑鸿沟。学习者在学与用之间的场景割裂，是培训需求方、培训实施方、业务管理者三方的认知割裂，是训中群策群力与训后单打独斗的信心割裂，最终导致学习转化始终躺在愿望清单里。
理解了卡点，如何解决？
02
你需要“五级评定法”
要想跨越这条逻辑鸿沟，我们需要针对卡点逐个填补“搭桥铺路”，路修好了，企业培训这部车就可以跑高速了。
这里我提供一种实用的好方法——“五级评定法”。
通过五个级别的评定，评估各学习项目的转化级别，或设定有助于提升组织绩效的转化指标。由于影响员工绩效最直接的力量来自于其直属上级，深度力量来自于组织的绩效系统，所以这个评级标准的主体正是这二者，评价方法就是是否出现相应的行为。
接下来，我们一起来认识这五个级别，大家可以逐级自评。
这一级的指标是不是简单到难以想象？
其实企业如果能做到这一级，最大的作用在于肯定了这场培训的价值，肯定了员工参与培训的积极性——“我被看见了”。
训后，员工回到工作岗位最怕什么？
最怕学得很热闹，回去后发现再没人提起有关培训的任何事，好像从来没发生过。上级对培训的忽视似乎在传递一种信号：那个培训可有可无，回来继续干你的活。
而当参训归来，上级对员工口头表达了鼓励，则为员工打消了上面的隐忧，培训人如果能通过沟通让学员的上级做到这一步，已经是不小的进步。
第2级更进一步，上级需要在员工有行为改变时，就提出表扬，哪怕是口头上的。当然，这个行为改变指的是培训时提到的，是把学习转化成绩效结果的行为，具体维度，可以参考“行动计划验收方法”和指导清单。
根据721法则，在学习转化方面起到70%影响力的是在岗实践，是干中学。如果上级能够为学员刻意安排带有学习转化的工作任务，而不是一次性作业应付了事。通过任务驱动学员学以致用，这无疑是一种极大促进。注意，从这一级开始，学习内容开始进入学员的日常工作。
布置任务说明上级确实很认同培训的价值，不过只是布置任务还不够，员工在执行任务时，还需指导人及时反馈，员工需要知道这么做对不对，还差多少火候。一般来说，培训中提供的理论方法，在遇到具体问题时需要具体分析，需要使用者进行变通，需要有克服困难的勇气和恒心，更需要行为纠偏。
如果没有人为员工提供这些反馈，员工就如同刚学会了驾驶飞机就被安排在驾驶舱独立操控，很快他就会被茫然和惶恐包围，就算有操作手册在旁边也毫无用处。
前4级都是围绕学员上级进行评定的，可见上级对学习转化的影响力之大。不过要想让学员形成统一的战斗力，就需要组织层面的支持了。第5级需要组织提供系统地支持，为员工做学习转化扫清障碍，提供正向激励。
学员会担心训后回到岗位里其他人没反应，更怕学以致用时别人投来异样的眼光。在培训中，讲师和学员都有的共同语言，可学员所在的部门里没有，就像一个英语专八的高材生，到了不讲英语的国家，毫无用武之地。
学员在应用复杂的知识解决挑战性难题或锻炼复杂能力时，除了需要上级的支持，还需要系统资源的支持，比如联动合作的项目委派、轮岗机会、激励方案、晋升机会、 系统平台支持等。
03
如何应用“五级评定法”？
来打个“样”
假如你所在的公司刚刚做了面向中层管理者的教练学习项目，训后学员的上级在他们归队后，第一时间说：“听说你这次参训表现得不错，今后把你学到的教练技术用到工作中，我期待看到你的改变和提升。”有这句话，就达到了学习转化的第1级。
不但有这句话，在这个学员尝试与同事使用教练对话时，其上级说：“你应用教练技术做了一次很棒的辅导，我希望你可以继续使用这种方法，也找个机会在部门内部给大家分享一下如何使用教练技术。”有这句话，就达到了学习转化的第2级。
如果不但有前面的话，上级还特别要求员工在部门内分享教练技术，而且特别调整了部门例会形式，要求大家都要用教练方法开例会，会议先由这名员工主持。这就是单独安排的日常工作任务，来到了第3级。
如果不但安排了工作任务，上级还听取了培训部门的建议，拿着指导人清单，在员工实践教练技术时给予反馈评价，及时鼓励和纠偏，员工应用教练技术的决心和信心马上又会得到强化，这就来到了第4级。
如果不只在那名员工所在的部门，而是更大的部门或条线，大家开会的形式都调整为教练，并且每月系统平台会上线精品教练案例，年度评优有教练相关奖项。员工发现处处都在谈论教练时，这个事就有大成了，来到了第5级。
04
工具在手，我要先泼一盆冷水，五级评定法虽好用，却要培训人做足准备才能发挥效果，大家需要做哪些准备呢？
训前向学员的上级及培训需求方提供课程大纲，需要包含培训的价值点、清晰的流程和简要案例，以及未来需要他们支持的工作，复杂情况需要与二者做事先沟通，在学习转化的系统支持方面达成一致。
训后请学员将行动计划验收方法发给他们的上级，要求学员与上级尽快会面，汇报学习成果，培训人同步讲培训总结和学习转化需要的支持发送给学员上级，表达谢意。必要时需要向上级提供简要的指导清单，以便他们清楚该怎么做。比如上述例子中每一级现象的发生，都依托于这个清单，否则，上级不会自动支持学习转化。比如我们需要明确告诉上级，需要在多久时安排员工做一次教练对话，你可以依照清单进行纠偏，如果员工做得好，请予以鼓励。
依据实践进度，定期组织学员汇报转化成果，邀请学员上级聆听，或将实践成果转发给其上级。
邀请上级为学员的改变和绩效改变，写简短的评估或当面鼓励，邀请他们参与进来，再反馈给学员形成正循环。
通过以上，我们理解了学习转化实质上是把培训的工作终点向后迁移到商业结果，实现这个过程，必须把管理者“拉下水，一起游泳”，让学员改变，先让系统改变。
借用那条广告语，“这条路很难，因为难，才好玩”。（本文完）
作者：易喜 来源：培训杂志
