培训转化率低是全世界公认的顽疾。詹姆斯·柯克帕特里克（James Kirkpatrick）博士在纪念柯氏四级评估模型提出50周年的文章中曾总结到：全世界对于四级评估的定量分析发现，一级评估（反应层面）与二级评估（知识习得层面）、三级评估（行为改变层面）和四级评估（绩效层面）分别都有明显的正相关关系，但二级评估和三级评估之间却没有。

这是什么意思呢？就是“知道不等于做到”。二级评估的结果再好，知识掌握得再多，学员也不一定会有行为上的改变，没有行为改变自然就不会有绩效的提升。

在企业中，任何管理行为和培训行为的终极目的一定是希望引发行为改变和绩效提升，而不只是知识的累加。所以，我们要思考：当知识不再稀缺时，促使成年人改变的要素是什么？

70多年前著名心里学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）的“改变饮食习惯实验” 可以带给我们一些启示。通过实验，勒温提出了参与改变理论，开创了群体动力学，其主要观点是：个体态度的改变依赖于其参与群体活动的方式，通过团体来改变个体的行为效果更好。

群体动力学构成了行动学习的理论基础，由此延伸出相应的实践和研究，我们分析大量学习项目的实践成果，通过大数据研究，得出成年人改变行为习惯的三大要素：参与、氛围、重复。

在学习项目中，我们常常用到一种叫做“团队共创”的技术，就是让大家以卡片的方式进行头脑风暴，每个人就一个课题提出自己的方法，从发散到聚焦，最后达成共识，并总结出一个叫“靶心图”的成果图。这个成果有时候会非常有创意，超乎大家的想象，但更多的时候，它也没有太多的新意。

这个时候，有的项目发起人（一般为公司的高管）就会忍不住问我：为什么我们要花那么多时间讨论？早知道是这样的结果，我直接告诉他们不就行了。

我会反问：一流的主意、三流的执行，和三流的主意、一流的执行，哪一个最后的效果可能更好？高管一般都会回答：后者。

再好的主意都会遇到障碍，这个时候执行者第一反应是等着出主意的领导继续出新的主意，“等靠要”的作风就是这么来的。如果是员工自己参与形成的共识，即使不那么完美，遇到障碍时，他们一定会第一时间自己找方法。积极主动的种子，其实是在参与决策中埋下的。

现代管理学要求我们，要从传统型管理者走向现代型领导者，但强大的惯性总是让我们更关注效率，喜欢快速地给命令。而从传统型管理者通往现代型领导者的必经之门就是“让员工多参与”，其中学习的关键就是“参与”。

传统型管理者与现代型领导者区别

“我们说得愈少，所能传授的东西反而愈多。”这是资深培训师罗伯特·派克（Robert Parker）给培训师的十大建议中的第一条建议。

他还举例说：“如果我要教需求评估这门课，我不需要滔滔不绝地讲授需求评估的十种方法，更好的做法是把知识点写在讲义里，然后聚焦在那些跟学员切身相关的领域中，让他们自己通过实践来体会。”

20世纪90年代，其他企业都在抓业务的时候，华为却大张旗鼓地抓企业文化建设，制订企业内部“宪法”。

当时，任正非说道，氛围是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成庞大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步。这个导向性的氛围就是“华为基本法”。

人们都愿意待在自己的舒适区，而改变就是要走出舒适区。

所以，我们的学习项目一定要设定挑战性目标，让每个参与者在过程中都做出承诺。这个时候，有人是主动的，也有很多人是被动的，但只要项目发起人强力支持，引导团队按照行动学习的流程坚持4~12个月，团队一定会有很大的改变，甚至是脱胎换骨的变化。

无论是训练领导，还是改变饮食习惯，通过团体来改变个体的行为，其效果远比直接去改变个体更好。因为对团队中的个人来说，团体决定比单独做出的决定有更为持久的影响。

从事培训行业20余年，每到年底，客户常常会问：“明年有什么新课程吗？”培训公司年年要开发新课程，且乐于向客户推介新课程。但客户真的需要这么多新课程吗？

2004年，宝洁公司大中国区培训负责人加入众行公司，成为我的合伙人。他跟我分享了宝洁培训人都会讲的一个故事，这个故事给了我很大的启发。

据我所知，宝洁的培训体系很强大，但宝洁的课程并不多，课程的目的不仅是传授知识，更重要的是要形成良好的习惯。同样，微软公司的“七个好习惯”内训课每两年全球轮训一次，不怕重复；稻盛和夫的“六项精进”课程要每天在微信群里打卡，温习重复。

培训从业者应该反思：我们每年给企业员工安排的课程，会不会太多了？我们总是不断地找寻新课程，可是以前上过的课，学员真的消化了吗？

罗伯特·派克（Robert Parker）给培训师的十大建议中的第四条建议就是：重温是关键。

践行参与、氛围、重复这三个原则，培训可以创造新的活力。

作者：刘永中   来源：培训杂志