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为了避免因概念理解不一致所产生的歧义，文章开始前，我们先澄清下文中所谈的“最佳实践”是怎样一个概念。我们这样定义和理解“最佳实践”：
最佳实践，是一个管理学概念，即优秀个人或绩优团队在完成某项任务时所具备的特殊的认知结构、工作方法和技巧。
定义看起来未免有点抽象，为了更好理解，我们来举个例子：
一位优秀的产品运营经理，知道如何通过数据分析用户心理、使用场景的方式来找准产品卖点，从而在规划产品功能时可以有效的增加用户粘性、促进用户活跃程度；一位销售经理，知道如何准确提问，判断客户真实需求，知道如何向甲方企业高层呈现产品价值促成合作；一位门店经理，知道如何根据区域情况分析规划业务工作，并通过有效的手段辅导下属，激励员工提高效率……这些人在完成自己工作任务时的思考路径、方法和技巧就是一个个典型的最佳实践。
我们认为，层级一到三的工作流程、步骤、场景、挑战点并不是最佳实践。而层级四到五包含的优秀专家应对挑战的工作方法、技巧以及工作方法的结构化呈现才是最佳实践。所以最佳实践的本质，就是将专家头脑中的这部分个人的隐性知识显性化的过程。
回顾过往项目经历，我们发现，培训部门在发起此类项目时通常会遇到三个典型的挑战：
01 发起项目时 “业务大佬不买账”怎么办？
通常人力或培训部门发起一个业务相关的课程开发项目，必然要做的动作就是争取老大的支持。老大不买账，人、财两手空，再专业的培训管理者也开发不出来带花儿的课来。那怎样才能赢得业务老的支持呢？
从我们的经验看，你需注意以下这两点：
经验一：理解业务语言，用业务老大听的懂的方式跟他汇报
理解业务是培训经理能够服务业务，真正贡献业务价值的第一步。术业有专攻，培训管理和业务管理是两个完全不同的领域，这导致了两拨人用的完全是两套不同的语言体系。培训专家不理解业务专家考虑问题的出发点，业务的人也听不懂培训领域各种高大上的专业名词，因而质疑项目的价值，这是双方不能通畅沟通的症结所在。
一般情况下，业务部门作为公司的赢利部门，往往占据更高的话语权，反而懂得更多人才培养专业知识的培训经理处于下风。所谓“秀才遇见兵，有理说不清”。越是这样，培训经理越是会在面对业务老大的时候没有底气，战战兢兢，如履薄冰。如此就更难得到业务部门的信任和支持。
所以赢得老大信任的第一步，就是培训经理需要跟业务老大层级下的人员打成一片，去真正了解业务每天在做什么事情，你不需要真的成为业务专家，但你要明白业务背后的逻辑。
经验二：项目设计要从业务需求出发，少谈些体系，多解决些问题
我们经常会遇到培训经理说，我们想要开发一个针对某某岗位的课程体系，我想做一个针对某某层级的能力模型......人力资源的角度讲，搭体系、做模型的思路没有什么问题。但是穿上业务思维的鞋子，当你要发起一个项目的时候，首先要考虑的第一个问题，一定是我要帮业务解决什么实际问题？业务老大通常不会考虑体系的问题，他们最关心的是如何达成业绩目标，实现公司盈利。
举几个例子：
1. 老大手底下张三和李四分别负责两个不同的产品方向，张三团队的产品成功上线，为部门创造了业绩，李四的团队就遇到了重重阻力，推进十分困难。如果不做些支持和干预，李四团队的产品方向很可能夭折，一旦夭折就会影响部门业绩达成，我们如何把张三的经验借鉴给李四？ 2. 一个百万级项目竞标失败，对季度业绩完成有重要影响，我们如何从失败的经验中找教训，避免以后类似情况的发生？ 3. 新的一年，公司对业务部门的销售额提出了更高的要求，但是刚走了一个业务骨干小姚，新来的小李能不能承担小姚这500万业绩是个问题，我们该如何培养他才能不影响年终的公司的绩效考核呢？ 4. 受大环境政策法规影响，某部门今年利润下降明显，但KPI考核并没有减少，业绩面临挑战。但是同样的背景下，A部门就没有收到环境影响，业绩依然保持增长。A的经验能推广给其他部门，帮助其他部门度过难关嘛？
从解决业务问题的角度出发，去考虑业务的目标是什么，他们的关键任务是什么，完成这些任务时普通员工会面临哪些挑战。
比如，做为某企业的采销经理，经验不丰富的小李如果要承接500万的业绩指标，那么需要他完成的关键任务可能是年度规划、产品计划、供应商管理、营销策略制定等几项任务，而完成这些任务，他可能需要掌握分析行业趋势、分析竞争对手、谋划布局、人际关系处理、价格谈判等技能，如果能从绩优经理身上提取出可复制的工作方法技巧，赋能给小李，就能提升小李的绩效。
总之，给业务老大他想要的，而不是你以为他想要的。只有这样做，我们才能争取老大的支持，为后续项目的顺利进行做好准备。
02 实施项目时 谁是我要找的专家？
找到了业务痛点，顺利说服了老大支持项目。那么到了项目实施环节，最重要的角色就是业务专家了，作为内容的产出者，专家的水平直接跟萃取的质量相关。
一个好的业务专家需要具备以下特点：
1. 业绩结果突出：能做到业绩在团队中处于前三的那些人，肯定有过人之处，有特殊的工作技能；
2. 具备丰富的业务经验：这其中包含成功的经验，也包含失败的经验，通常需要这个人在一个业务岗位上至少有3-5年以上的任职经历；
3. 能够准确识别出关键任务中的挑战点：即完成这项任务的最大难点是什么；
4. 具备应对挑战点的特殊工作方法、工作技巧：这是业务专家和非业务专家真正的区别所在。为什么同样的事情，有的人做的好，有的人成绩一般，根本原因就在于应对挑战的具体工作方法、思路不同。
专家的经验，真的是非常宝贵的东西。我们知道知识或技能可以通过培训、个人学习提升，但经验很难从一个人身上完全迁移到另一个人身上，只能靠个人积累。好在，我们可以挖掘出专家经验背后结构化的工作方法。前面我们讲过，最佳实践萃取，最核心的是三个和第四个层级，也就是特殊工作场景下挑战点的应对办法和提炼升华后结构化的工作方法。
非专家能够拆解到关键任务的工作步骤，或场景，但到了找挑战点这个层级，就会拿不准，而提炼出应对挑战点的工作方法对他们来说更是力不从心。因为没有太多成功的经验，又何谈方法。所以如果没有真正的业务专家作支持，就会导致开发出来的内容挖掘的不够深或不够精准，内容的颗粒度不够细，或方法不具备可复制性，从而丧失项目价值。鉴于我们的项目经验，避免这种情况，有以下四种技巧：
技巧一：争取老大支持
这在前面第一大点提到了，就是争取到老大的支持，请业务老大指定配合参加项目的业务专家。让领导发话，是最有效的提高专家参与度的方法。
技巧二：从能力和意愿两个维度出发，对业务专家进行筛选
能力维度：前文提到了业务专家的四个特点，即看他的业绩完成度是不是够高，工作经验是不是丰富，能否识别出任务的挑战点，以及是否有自己独特的工作方法，除此之外，还要特别注意的是，参加经验萃取的业务专家，最好具备优秀的总结提炼，语言表达的能力。 很多业务专家文字梳理的能力偏弱，在有选择的前提下，一定要找那些善于归纳总结，逻辑思维强同时表达性高的人。我们经常形容业务专家是“茶壶里煮饺子 — 有口说不出”，会做和会说、会写是不同维度的能力。沉淀梳理总结更多的是考验这个人底层的逻辑和表达的能力。所以在选人的时候，要格外留意这一点。如果实在难选，那么由业务专家口述提供思路方法，找一位文字表达、结构梳理能力强的人配合他也是可行的做法。 意愿维度：业务专家配合萃取项目的意愿尤为重要，如果他本身对项目投入的积极度不高，即使有再好的实践经验，也很难被沉淀梳理出来。忙一分，匮一分，静一分，慧一分。 适时的停顿、反思、梳理、总结自己的工作经验，无论对企业还是个人都是有益处的事。但这毕竟还是个辛苦活儿，需要耗费个人大量的精力和时间——信息时代，时间和精力都是稀缺的，所以如果专家参与的意愿度非常低，那最好还是不要勉强行之，要么换人，要么换时间。
技巧三：把握好项目实施的时间
有时候业务专家不能参与，可能的原因在于萃取项目的时间跟业务冲刺的时间有冲突，这个时候他们很难投入时间在梳理过去的经验上，对于项目组来说，是非常大的损失。所以实施最佳实践萃取的工作坊，业务淡季期是最好的时间。
技巧四：项目整体周期要短平快
最后一点主要考验的其实乙方提供萃取技术的顾问水平，咨询顾问能否在占用专家最少时间的前提下，通过充分的准备和精心的工作坊设计，帮助专家梳理出工作方法。我们在做一个核心岗位的萃取工作坊时，加上前后的咨询访谈，整体项目一般不会超过4个工作日。其中需要专家提供大块完整时间的一般在2天左右。这个过程中需要提前做好各种模板，工具，才能保证在过程中不会耗费业务专家太多的时间，并且不要把项目产出拖到工作坊以后，现场产出，不要拖泥带水。
03 项目收尾时 最佳实践萃取如何保证质量？
业务老大支持，业务专家支持，就能保证项目完美收官吗？当然不是。很多朋友做类似项目时，到了这个阶段便松了口气，微课看一看，要求发一发，当起甩手掌柜。最后把业务专家搞好的材料拿来一看，和要求的完全不一样，叫苦不迭。
而避免这样的问题，我们要从两方面入手。一是做好前期辅导，二是做好后期优化。减少因要求不清、重点不明等相对可控因素引起的返工，影响业务专家积极性。
一、前期：对业务专家进行一对一辅导
很多培训朋友在单独辅导业务专家时，感觉很乱：
“觉得专家写着写着就偏了，好像跟我们课上确定的方向不一样…”
“总感觉专家给的内容不够完整，有些该讲的没有讲到…”
“专家的内容太浅，说得都是一般化的东西。其实专家脑子里有很多更有价值的东西，但没讲出来…”
要应对这样的情况，请记住以下两个关键技巧：
通过提问帮助专家打开思路
要帮助专家总结归纳出知识框架
1. 如何通过提问打开专家思路？
如果培训管理者也精通课程主题，就可以从比较专业的视角提出问题（可以参考情况一中的3个问题）。如果不太熟悉业务，可以按照下面的几类问题帮助专家打开思路，梳理更多知识点：
目标类：
你的课程要达到什么样的学习目标？ 学员学完后，主要是掌握什么知识、会用什么技能、还是树立或转变什么态度？
根据专家的回答，培训管理者就可以检视一下，目前的课程内容有没有实现这些目标，还缺少什么内容，提示专家来补足。
逻辑类：
你的课程这三大部分是什么关系？
每部分的几个知识点之间是什么关系？
为什么先讲这点、再讲那点？
我们不需要专家说出“时间结构”“并列结构”等专业用语，但通过他们的回答，自己可以判断出这些知识点排列在一起是否符合某种逻辑关系，有没有知识点在不同的地方重复出现，进而看出哪部分是有缺失的、重复的、或者逻辑不通的，再提醒专家修改。
深度类：针对课程里的重点内容，可以追问专家
一个业务小白和一个业务专家，同样在做这个事情，遵循你给的流程或方法，做出来的效果会一样吗？为什么不同？
小白在做的时候，会遇到什么挑战、犯什么错误，你要给他什么解决办法和操作建议？
能不能举个例子说明一下？
这时候专家说出的常见问题、注意事项等，其实就是他们头脑中那些超出一般常识的“闪光点”，也是我们想要的“有价值的内容”。
2. 如何帮助专家总结归纳？
最实用的方法就是请专家讲一个实际案例，我们从中帮他总结出一个框架，然后搭建出要点条目，请专家去做“填空题”。
前不久我在辅导一家制药工厂的专家开发课程时，有一位解决设备故障的“大牛”专家,他需要总结出解决设备故障的方法论，但一开始头绪比较乱。于是，我请他分享一次解决设备故障的实例，他这样描述：
“故障情况发到我们科室，我就得先看看它是什么情况，属于哪一类，然后就要找相关的参数，包括…等数据。通过这些数据，我们就去机器上看，比如…等机器。有时候问题会比较复杂，不是一下子能找到，就得一个机器一个机器去检测，比如说…。最后检测出来，解决了，也还没有完事儿，还得接着去验证，防止再发生类似的事情，比如说…”
在专家讲的时候，我一边听一边画出“判断故障类型 — 搜集参数 — 检测机器 — 给出解决方案 — 验证测试”这样一个流程，然后问专家：你刚才说的是不是这个过程？这位专家说“差不多就这样”。这样，我们就得到了一个框架。
之后，我们就按照这五个步骤规划了五页PPT，每页PPT包含下面这些内容：
本步骤的重要性
本步骤的工作流程和方法
本步骤使用的工具
本步骤的常见问题、注意事项
本步骤的案例
接下来，专家要做的就是把这些标题下的空白填好，这对他们来说难度就小多了。
当然，仅仅填空还不够，你还需要告诉专家：
第一，上面这些标题框架最好都要思考填写，这样才能最完整地挖掘出知识点。之后要不要讲，可以根据学员的情况再确定。
第二，如果内容较多，可以把一页PPT扩展为多页。
前期辅导做的好，真的会有事半功倍的效果，一定要重视。
二、后期：组织业务部门人员协助优化
即便经过培训部门的审核，依然无法保证最终输出的最佳实践能够得到所有人的认可，因此，我们还需要根据相关人员的要求进一步补充优化内容。
业务部门人员通常包括：
开发课程业务专家的上级领导
熟悉这个主题的其他业务专家
未来的目标学员
这些人都应该能给课程的优化提出好的建议，但有时我们会遇到这样的情况：
“提意见成了批判会，业务老大说开发课程的专家‘不认真、不投入、不仔细思考’，弄得大家很尴尬…”
“提意见成了辩论会，来的业务专家和开发课程的专家就其中一些专业问题争论起来，扯得越来越远…”
“提意见成了表扬会，来的目标学员都说‘挺好挺好，没啥意见’，也不知道真的假的…”
那怎样才能避免发生上述的状况呢？请记住以下两个关键点：
做好提前的沟通 现场进行问题引导
1. 如何做好提前沟通？
对于业务部门负责人、专家或目标学员：简要介绍一下课程开发的背景，并且清晰说明要围绕课程内容提出建设性的修改建议，不要做价值上的判断，诸如“态度不认真”“这个开发得不行”等就不是建设性的评价。
对于课程设计开发者：提醒专家要注意倾听意见建议，现场不做过多的解释和争辩，之后培训管理者还会和他们一起再研究其他人提出的意见，合理接受调整。
2. 如何设计现场引导问题？
培训管理者首先要说明课程的目标学员、时长、学习目标等，然后给出一些问题，引导参与者紧密围绕课程内容进行讨论，防止大家的评论“跑偏”。问题主要包括：
范围：针对目标学员来说，现在课程讲这些内容知识点够不够？还有什么应该讲的没有讲到？还要补充其他内容吗？ 重点：就现在课程内容来说，哪些部分需要更加重点强调的？哪些部分可以稍微简略一些？ 深度：针对需要重点讲的问题，目前内容的深度够不够？是不是还有知识要点（工具、方法、特点等）没有挖出来？是不是还需要用案例、数据等再讲深、讲透？
当然，有了这些问题，培训管理者还要在现场管控好发言，如果有人出现了偏差，要及时“拽回来”。有人可能会说，就算问了以上问题，不同的人答案还是可能会不一样。通常来说，业务部门负责人和目标学员的意见是要优先考虑的，以确保课程内容更好地满足业务的需求。
作者丨刘妍、丁志勇
来源丨公众号，林恩学习
