当业务部门觉得员工不好用，这个“惊天大锅”是谁背？

如果我没猜错，不是怪培训跟不上，就是怪人选的不合格，培训和选拔（本文指内部晋升或内部人才流动，由人才发展部门、招聘部门负责）谁都没办法幸免于“锅”，扎心呐！

人不好用，那究竟是是培训的锅，还是选拔的锅？

我认为要从三方面来看：

从员工方面看——

业务部分反映不好用的是某个人还是某群人？

一般来说，如果是某个人不好用，这常常是选人原因。但如果是某群人不好用，刨开组织问题外，问题出在培训的可能性上会更大，除非选人标准或选人团队出了问题，但这种情况应该不多见。 

从培训方面看——

主要看培训做得如何。“高段位”培训经理为了甩锅，常常会证明自己对该员工群体有培养规划、有落地实施，学员也有训前训后的效果对比（常常是柯氏一、二级），甚至还会列举关键业务领导对培训的致辞表扬等等。这的确可以减轻培训责任，但都是过程动作和侧面印证，说服力不足，这锅甩得不够干净。

从选拔方面看——

聚焦于选拔过程做得如何。“高段位”选人部门为了甩锅，常常会证明自己对选人需求的把握与业务多么同频、选拔范围多么广泛又精准、选拔测评多么专业又靠谱，甚至会说很多员工的选拔结果都是业务领导直接给的意见。很明显，没有一个选人部门能百分百证明以上内容，锅也很难甩干净。

所以，说来说去，究竟谁的锅，就看谁的段位更高，谁的证据足了。

说到这里，如果老板看到，估计内心很不是滋味……

孟子说“行有不得，反求诸己”。这个复杂的问题终究很难掰扯清楚，肯定都有原因，但刨开公司制度机制、管理者问题外，专业优秀的HR还是要第一时间反思自己的工作是否有可提升空间。

于是乎，与其把锅甩来甩去，为什么HR和培训部门不能联合“干件改变现状的大事”呢？

不卖关子了，这件大事就是选拔导向的赋能项目，主要解决关键业务专家或管理干部匹配不准、能力不足、没有梯队后备的问题，主要目标则是帮助合适的人获得合适的成长、匹配合适的位置。

大家不难发现，从整体过程上看，是在通过选拔不停分化人群，给每个人群制定最适合的通道和助力；就每个细分群体来看，是在不停筛选和匹配。

借用营销的一个概念，我们可称之为人才漏斗，一层层人才池筛选后，最后找到最精准和合适的人才。选拔导向的赋能项目在企业中，能够最大程度上满足符合关键业务专家或干部梯队的建设需求。

我所在的企业，内部对人才培养项目有个共识：只培不选同行来选，只选不培早晚走人！相信不用解释，大家都懂，只有选培结合才能更精准的选人、培养。

根据我在企业内部的实践，整体而言，选拔导向的赋能项目具体分为5个步骤，我总结为“ABCDE”模型。

第一步：分析，回答是不是所有培训都要这样

事实上，并不是所有培训项目都需要并适合以选拔为导向，即便是一个系列的培训也不需要全部设置选拔考核，我们需要以终为始，对照组织培训的原始目的去设置。

也就是说，对单一的、随机突发的、普适的培训，没必要设定选拔；而对于系统长周期类的、人才储备或梯队建设类的项目，常常需要设定选拔的目标。

第二步：基本策略，确定培训与选拔的优先关系及组合方式

如果我们决定做选拔导向的赋能项目，那接下来就要思考的就是清楚培养和选拔之间的优先关系。

基于不同的项目目的会有三个侧重方向：选拔为培训服务、培训为选拔服务、选拔与培训互相均衡。每一个方向对应的交付不同，其项目设计也各有差异，每一种侧重都有其特点和短板，不变的是选拔和培养两个元素都同时存在。

优先关系确定后，就要思考两者的组合方式，一般是由训前选拔、训中选拔、训后选拔三者自由组合.

第三步：共识，对齐人才标准，协同保证资源

选拔与培养一起进行的前提是用一套标准，这个标准可以是任职资格，也可以是素质模型、任务模型。一套标准说起来简单，但在企业中落地就千差万别，原因主要有三点：

• 标准不够专业有效，或不够有针对性，无法真实评价企业所需人才；
• HR不够专业或不认同标准，无法有效使用工具开展培养和选拔；
• HR与业务共识不足，说两套语言，导致业务不认可或不会用这套标准。

• 训中设置评价点的要求

• 评价工具

• 注意平衡

• 校对，包含训中校对和训后校对

• 评估，包含培训评估和人才评估