内训师队伍建设是企业在推进学习型组织建立过程中非常重要的一环。内训师是企业文化落地推广、员工能力快速复制、组织经验萃取的重要参与者与推动者。
可以说，内训师承担的远不止开发课程、讲授课程如此简单，而是更多的融入到企业的经营管理实践中。因此，加强内训师队伍建设的关键环节之一，就是对他们采取必要的激励，让其更好地发挥应有的作用。
事实上，在内训师建设过程中，我们常常遇到内训师积极性不高的问题，甚至有的内训师和刚新聘成为内部培训师时的激情满怀、充满憧憬完全判若两人。他们就像是煮在温水里的青蛙，慢慢丧失活力。
那么，为什么会出现这种情况？
- 他们认为履职过程耽误了个人时间，也影响到了工作业绩，但这样的付出并没有得到领导足够的重视；
- 组织并没有提供足够的展示机会，公司高管对内训师建设的重视度也不高，就更不要说资源投入和激励措施了……
总而言之，核心问题就四个——考核激励、平台机遇、职业发展、管理机制。在我看来，如果想要激活内训师，让其作用最大化，关键在于考核激励。目前，很多企业的内训师属于兼职状态，对于额外付出时间和精力的他们，激励措施至关重要。在制定时，公司既要考虑其在履职过程中的结果考核，也要从人才发展的角度，将内训师建设作为人才梯队建设的重要补充。内训师的激励应当是建立在定期考核的基础之上，需要结合企业文化、培训资源、发展阶段等综合因素来决定。从人才发展的角度来看待内训师的考核激励，不可只局限于课程开发、课程讲授等具体实施层面的考核，而是将他们的职能进行延展，从岗位胜任能力的角度出发，既包含对企业经营管理过程中经验萃取、知识沉淀、行动学习等多元方式的融入，也能将其作为核心骨干人才，应用于企业重大管理课题、重点技术研发项目等与企业战略息息相关的领域。此外，还可以实行中长期考核相结合的方式，重点突出内训师的核心能力，以“教”促“学”。比如，建立相关的课题攻关小组或专业技术工作室，让他们逐步成长为企业内的“首席技师”“技能大师”“课题带头人”“内部管理顾问”等，使其在履职过程中获得成长。内训师激励可以与内部晋升挂钩，将履职情况作为晋升的加分项，通过对其履职考核及岗位任职考核相结合，让他们成长得更快。同时，也可以通过更多平台对内训师进行综合评价，在这个过程中，他们也可以成长为更优秀的管理者。这样有助于公司提升人事决策的有效性，降低用人风险。对内训师而言，职业发展固然是极具激励性，但大家可能也更看重企业平台所赋予的机会。按照赫兹伯格的双因素理论，要提高敬业度与满意度，必须将内部培训师队伍的激励从保健因素转化为激励因素，这样才能真正激发他们的履职意愿。从马斯洛的需求层次理论来看，处于不同阶段的内训师对于激励的需求也是不一样的。因此，基于以上两个理论设计的激励举措，可以分为物质激励与精神激励（非物质激励）两种方式。原则上，物质激励与精神激励应当是相辅相成、共同作用的。物质激励主要包括体现在课程开发费、课程讲授费、福利补贴（如教师节福利）、年度推优/评选获奖（如企业内部微课大赛）等等。适度的物质激励对于内训师是正向肯定和激励，对于激发工作积极性有一定作用。需要注意的是，一定不能过度强调物质激励，比如超出标准的课酬及福利等，这很容易在营造学习型组织过程中产生价值观的偏差，长此以往，激励因素会变成保健因素，从而不利于学习氛围的塑造。另外，有很多企业则从控制成本控制及履职责任的角度出发，可以多使用鼓励精神激励（非物质激励），包括但不限于以下这些：年度表彰，例如企业年度工作会议、年度尾牙、内部培训师专项表彰大会等。
讲师荣誉墙，在企业办公区域明显位置布置讲师墙。
讲师标识，为内部培训师制作专属徽章、别针或其他饰物。
人物专访，运用企业内刊或内部培训师专刊等宣传渠道，对优秀内部培训师进行报道。
互动推广，利用企业新媒体渠道对内部培训师（或工作室）进行推广。
需要注意的是，如果激励措施过于单调，基层内训师很难从激励上直接获得成就感，中高层内训师则会降低期待。这样一来，激励效果差强人意。因此，从人才保留的角度出发，激励举措就更要注重内训师在履职过程中获得新的成就感、自豪感、责任感、归属感，真正激发他们冰山以下的动机和潜力。无论这种激发是外驱的还是内驱的，关键是要找到并解决他们的“履职痛点”，这样对于内训师队伍建设才能达到更好的效果。“巧妇难为无米之炊”。无论是职业发展，还是履职意愿，最终内训师所呈现出的履职业绩，必须依靠他们的核心能力。有些内训师希望通过“舞台”来展示自己，也有些则是希望能发掘自己的潜力，当然还有些是想尝试作为培训师的一种可能性，但无论出于何种目的，内训师的能力培养，既是内训师队伍建设的重要一环，同时也是作为激励的重要举措之一。很多企业对于内训师的培养主要偏重于前期，即通过TTT（培训培训师课程）形式，选拔和任用；而后期更多的是对于内训师的履职考核。事实上，结合内部培训师胜任模型来看，加强能力培养和潜力挖掘至少有以下三个维度——- 专业线：聚焦加强内训师的专业能力，包括但不限于课程开发能力、课程讲授能力、案例编写能力（经验萃取）、项目研究（行动学习）等。
- 管理线：着重于加强培训师的培训管理能力，包括但不限于参与培训项目设计、“导师制”方案设计、参与培训效果评估（项目）等。
- 素养线：主要培养与内训师胜任能力相关的职业素养，包括但不限于演讲比赛、教学素材摄影比赛、读书会、结合战略的大讨论（辩论赛）等。
从培养形式来看，可以正式学习与非正式学习相结合。通过线下培训、沙龙、线上专题训练营等较为正式的学习方式，借助多元化的非正式学习方式，例如在线学习平台、游戏化学习、内部培训师论坛、内部培训师期刊、工作坊研讨等。从培养内容来看，可以采取渐进式的学习路径，从基础的授课技巧、课程开发、PPT制作，到进阶的案例开发、引导技术、行动学习、经验萃取，以后中后期的沙盘研发、教练技术、项目咨询技巧等。这样既可以促使内训师提升个人能力，更好地履行工作职责，这也会让更多兼职内训师对人才发展产生更浓厚的兴趣，从而成为培训部门的核心骨干。事实上，内训师队伍建设是个循序渐进的过程，选择与企业战略及经营发展阶段相匹配的建设策略对于达成预期效果有着密切关联。对于他们的激励也将最大程度上保留内训师队伍建设的关键成果，毕竟整体质量越高，对企业经营发展的贡献度助推力也就更强，这样才能真正成为百年企业的传承者，业绩长青的推进者。
文 | 姚绿冬 《培训》杂志融媒体特约作者
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
