文 | 姬洪勇 《培训》杂志融媒体特约作者
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
校招管理培训生是企业人才梯队建设中的重要组成部分，近些年来越来越受到各大企业的重视。
每年的校招季，大学生和企业都面临激烈的竞争。为吸引更多优秀学子加入，各大房企都开启了品牌化、体系化的运作，如“超级碧业生”“新动力”“仕官生”“海之子”等。
一般来说，在项目运作中，企业都会安排“导师带教+7天或更长时间的集中培训+与岗位相关的纵横向部门轮岗+周期性汇报述职+岗位定岗+结业竞聘”等一系列子项目。
笔者曾多次设计和参与管培生培养计划、校招选拔等相关工作，工作中笔者发现管培生的离职留任率、成材率等近些年有所下降，究其原因并非频繁的轮岗、述职汇报等，而是工作过程中自己得不到好的指导、带教。
在他们眼中，导师带教的方法单一，指导交流不畅等问题，导致个人能力的成长提升并没达到预期，整个培养计划更多是形式主义的堆积。
如何做好管培生带教导师队伍的建设和培养？
结合工作中的实践和摸索，笔者认为可以“三步走”。
无规矩不成方圆。导师管理标准化体系包括制度和工具、方法论两个层面。
管理制度标准化
导师队伍建设中，首当其冲的就是导师管理制度规范建设。
制度规范中需明确管培生和带教导师的权利、义务，带教辅导过程周期阶段设置、师生互评机制及标准、师生汰换机制等，并在精心策划的拜师仪式活动过程中进行宣贯解读，让师生明晰。
工具、方法论标准化
明确导师带教过程中的工具和方法论，并提供标准化的模板和表单，使带教过程可视化、档案化、可复制化，提升工作推进的系统性和严谨性。同时，鼓励业务部门在此基础上因“部”制宜，探索适合本业务部门的管培生培养机制，提升管培生培养的速度、成材率和满意度。
管培生初入职场，导师对他们的影响是重大和持久的。导师的选择和赋能至关重要。
导师选拔，尊师重教
俗话说，有好老师才有好学生。导师选对了，带教工作也就成功了一半。对于带教导师的选择，笔者建议从以下六个维度进行筛选。
德才兼备，以德为先，三观正确是根本。三观不正，能力越强、影响力越大对管培生的影响也就越坏，对组织的损害越大。因此，价值观应作为导师选拔中的首要考虑因素。合格的导师需要三观正确且高度认同、时刻践行企业文化价值观，能在点滴之处，潜移默化之中培养管培生的良好习惯和品质。
作为带教导师必须乐于分享、“好为人师”方能将自己的专业和职业素养传导给管培生，否则即使三观再正、能力再强也只是个人强，无法做到星火燎原。反之，如助人成长、个人上进欲望强烈，即使当下能力不强也能通过自身使命感的驱使让自己迅速精进，身体力行感染和带动管培生一起成长、共同进步。
导师的专业水平不但是自身在公司内部的尊严和立身之本，也是管培生带教结果的保障。只有导师专业过硬才能培养出专业扎实的新人，并将管培生“带进门”，帮助管培生实现从校园人到职场人的蜕变。
作为管培生的导师，企业文化价值观的传导是帮助管培生实现从职场人到企业人的重要组成部分。因此，笔者建议在设置导师选拔标准时，要对带教导师的司龄要有一定要求。通常来说员工从原来的组织融入到新组织至少需要2～3年，因此非处于创业期的企业在导师选拔过程中尽可能确保带教导师的司龄不低于2年。
虽然当前很多企业正在逐步向组织扁平化方向发展，但是岗位级别仍是一个短时期无法消除的存在。在组织内，这不但是管理机制的需要，也代表了公司对员工能力层级的评价。因此，在带教导师的选拔过程中建议带教导师岗位级别原则上比管培生要至少高1级。
管培生是组织未来的管理者，带教导师是现在的或潜在的管理者，领导力的培养是需要通过长期的工作实践和耳濡目染才能习得和养成。因此，带教导师的选拔中，领导力也是重要考量部分。子曰：“以不教民战，是谓弃之”。也就是说：用没有经过军事训练的老百姓去打仗，这是有意让他们去送死。没有天生的领导者，也没有天生的优秀导师，授之以鱼，还要授之以渔，因此导师选拔落实后，导师的赋能培训就显得尤为重要。这一环的缺失也是很多企业之所以把导师制做成形式的重要原因。
学习了解初入职场的新员工心路历程四阶段——兴奋期、震惊期、调整期、稳定期，同时鼓励导师回忆个人初入职场时的经历进行佐证和分析解读，让他们学会正视问题、规避雷区和解决问题，帮助管培生做好自我调整，更好适应职场和企业文化。
对个人的价值和意义是成年人决定做一件事前绕不开的问题。因此，需要组织告诉导师们为何选他们做导师，做导师对他们有什么好处。实践证明，没有当好入职引导者的员工就没有资格成为管理者，提升管理能力从新人引导工作开始。笔者认为做导师主要四大收益，即团队建设、提升领导力、成人达己和教学相长。
要做好管培生导师需要做好传道者、协调者和教练三种角色。在带教过程中，将企业文化、制度流程和专业知识传递给管培生，协调内外资源助力他们完成各项具体工作以确保其胜任岗位，同时还需要作为教练疏导管培生成长过程中的心态压力和启发他们更好发挥个人潜能，在平凡工作中敢于创新和尝试。
如今，管培生以95后、00后为主，他们都是网络时代出生和成长的一代人，经济发展、技术革新快速迭代，他们的价值观与以往的85后、95前有着一定的不同。因此，要让导师们了解他们特点，并学会与其沟通的技巧。
问题的诊断与解决是导师威信树立的重要载体，导师赋能过程中可以通过“理论+情景演练”的方式，帮助导师们掌握此方面的工具与技巧。
对于管培生来说，导师是他在企业内部对于企业文化直观了解的第一人，也是对于内部制度规范疑惑时求助的第一人。所以，导师们必须深入学习研讨企业文化和制度规范，帮助管培生更好完成从职场人到企业人的转变。
一般来说，企业都有周期性的绩效评价，或年度、或季度、或月度，不一而足。但大多数导师并非人力资源从业者，对于绩效评价作用与意义的认识参差不齐。所以，一定要让导师树立正确的绩效观。须知，绩效是基于员工过去表现的一种总结和评价，打分和等级并不是最重要的，最重要的是让员工了解个人绩效评价产生的过程和原因，正视问题，并与组织一起针对过往的表现找到短板和突破点，在未来工作中赢得佳绩。在辅导技巧方面，笔者推荐ORID会话法和GROW模型，这两种模型简单易用，企业可通过情景演练方式帮助导师们学习掌握。
男怕入错行，女怕嫁错郎。放到个人职业生涯规划中也同样适用。选择比努力更重要，已成为时下人们的共识。除了上述能力外，导师还要学习了解职业生涯规划的原则和工具，帮助管培生树立正确的职业观、找到个人的职业锚，做好职业生涯最初的三年、五年规划，安其心、坚其志。
03
第三步
阶段复盘，形成闭环
721法则是成人学习成长的重要法则。实践发现，我们都能看到并做到70%的实践和10%的学习培训，但却忽略了20%的交流与反思。而这20%恰恰是高手和普通员工最大的差别。优秀的人才都是重视总结反思的群体，他们善于通过复盘找到过往趟过的雷区，从而扬长避短。管培生是未来的管理者，养成这种习惯和意识是他们走向真正管理者的必由之路。在管培生带教过程中，我们可通过月分享、季总结、年述职等具有仪式感的形式，帮助导师和管培生养成这种习惯和意识，帮助他们梳理和检核所做、所学、所悟。与此同时，还要坚持将“赛马”和“相马”相结合，邀请管培生的带教导师、部门/项目负责人、分管领导、HRD参加，半年度及年度总结述职时还可邀请公司总经理一起共同见证他们的成长进步，以表对管培生带教师生的关怀和重视，帮助他们解决工作过程的疑惑和问题，及时纠偏和发现人才，适时优化调整带教培养策略，表彰优秀师生，形成管理闭环。
