打造勇敢者领导力，其根本技巧是掌握直面脆弱的能力。

一个企业需要勇敢的领导者与勇敢的企业文化，若不能直面脆弱，我们就无法获得勇气。

学会如何直面脆弱是一项艰巨的任务。

脆弱永远不会转化为舒适，但在不断训练后，当下一次脆弱袭来时，我们就能听到来自理性自信的声音：“这的确困难、棘手、令人不适，我们也无法预测未来，但我们的内心已如此坚强，有能力开拓和维护一个空间，用来承载这种令人不悦的情绪。”

所以拥抱所有的人生挫败吧，勇往直前，无所畏惧！

如果我们足够勇敢而且总是很勇敢，那么我们总有遭遇失败的时候。

勇敢不是指“我愿意冒失败的风险”，而是指“我知道我可能失败，但我仍将全力以赴”。

脆弱是我们在不确定、存在风险和袒露情感时所体验的感受。

我们不想生活在恐惧中，也不想带着恐惧去领导团队，勇气和信仰是领导力的核心价值观，而在恐惧的时候，觉得自己的表现会偏离这些价值观，也觉得自己不诚实。

由此可见，我们必须找到勇气，以便敢于探究或袒露人们无法说出或意识到的情绪。

如果我们发现自己在一遍又一遍地应对相同的问题行为，那么我们或许需要更深层次地挖掘驱动这些行为的想法与感受。

坦诚有益，而不明有害。我们面对恐惧是为了找到服务他人的力量与智慧。

当我们的工作伙伴开始说话的时候，我们一定要认真听。他们说话的时候，我们不要公式化地给出反应。如果我们有很好的洞察力，也要暂时保留。

当听者开始频频点头，不是因为积极倾听，而是因为他们潜意识里想让我们结束以便自己能说话，我们要能甄别出这些时刻，在谈话中要多留空间。

此外，在与人们进行激烈斗争时，我们无法为他们的情绪负责，要允许他们有生气、伤心、惊讶或者开心等各种情绪。

当我们把他人的情绪当成自己的，或者把对他人的情绪负责作为控制相关行为的方式时，我们是无法开展工作的，原因很简单：他人的情绪不是我们的工作。

我们不能既服务他人，又试图去控制他们的感受。

敢于领导的终极目标是服务他人，而非服务自己。这就是我们选择勇气的原因。

领导者必须花时间关注员工的恐惧和其他感受，否则时间就会花在管理无效或低效行为上。

今天，我们嘴上喊着“全心投入工作”，但真正允许员工这样做的组织极少。口号简单，支持口号的行为则不易。

一些公司确实愿意采纳全心投入的方法，但我们所看到的是许多组织文化和领导者依旧信奉这样一个神话（或谎言）：如果我们把脆弱或其他情感从工作中剥离，我们就能更有成果、更高效，而且更易于管理。

这些信条有意无意地引导我们建立那种需要并奖励“铠甲”的文化。

但是，如果我们愿意卸下“铠甲”，撬动我们最了不起、最独特的资本——心灵，那么我们将做得更好。

我们当中那些愿意直面脆弱、根据自己的价值观而活、建立信任、重启生活的人，是不会被吓倒的，因为我们将是勇敢领导者的一部分。

共情是建立人际联系和相互信任的文化的关键要素之一。

在团队合力迎接挑战和危机时，共情是核心要素。

共情常与同情、给予建议、看似关心实为批判等行为相混淆。

为了让共情成为强化勇气的工具，我们必须培养具体技巧并在日常生活中学习和运用，从而甄别共情和同情，并了解在习得共情的路上会遇到哪些阻碍。

如下说明如何培养共情力，建立信任，加强我们与他人的联结：

共情力培养技巧一：换位思考，以他人的视角看世界

关于共情能力，最常见的一个认知误区是以为每个人都能做到“感同身受”。

事实上，没有人能做到真正的感同身受。原因在于每个人看待事物的角度与他的自我认知紧密相关。

因此，我们能做到的是尊重他人的看法，即使双方意见相左，也要将对方的观点看作真相的一种。

各项研究均表明，包容力、创新力和表现力这三个因素之间存在紧密关联。

需要重申的是，只有我们对不同观点都能给予包容、尊重和重视时，才能形成一个健全的世界观，才能真正理解我们日常相处的人和他们的需求，以及如何做出适当的妥协和让步。

随着我们不断研究这些问题并发现自身的盲点，我们需要对武装自我的过程保持清醒：只活在自己的世界里，是无法帮助我们培养共情力的；如果缺乏好奇心，也无法成为共情者。

并且，坦率而善意地说，如果想做一个无所不知者，我们失去的将远不止共情。

因为好奇心是直面脆弱的关键力量，而无所不知者将为如何获得勇气而挣扎。

共情力培养技巧二：不随意评判

要做到不随便评判他人是非常困难的，因为这是大多数人都喜欢做的一件事。

据研究，有两个指标能判断我们即将做出评判：我们通常会评判自己最容易感到羞耻的领域，并且被评判的人在该领域不如我们。

我们必须明确的是，我们在哪些地方感受到被评判，因为这将迅速形成一个羞耻感的恶性循环。

我们先因受到他人的评判而感到羞耻，转而又通过评判其他人来缓解这种羞耻感带来的痛苦。

此类现象在各种组织中频频发生。

评判效应经历了一个循环，最终落在客户身上。如果一个公司内员工随意互相评判成了一种风气，那么这个公司绝对无法提供优质的客户服务。

只有清醒认识到我们自身哪些方面最容易引发羞耻感和带来痛苦，才能做到不轻易评判他人。

在自我价值感和自信心得到强烈认可的领域中，我们才不会轻易评判他人。

因此，不断扩展这类领域能帮助我们戒除随意评判他人的恶习。

共情力培养技巧三：理解他人的情感，就我们对他人情感的理解进行沟通

理解他人的情感并将其表达出来，要做到这两点，需要我们时刻清晰认识自身的情感。

理想情况下，这意味着我们能流畅表达自己的感受，或至少是可沟通的，并能以某种方式舒适地处在自己的情感世界中。

绝大多数受访者对进入情感世界表现出不适，更别提流畅表达了。

具备情感素养和掌握语言同样关键。如果我们不能对正在体验的感受进行清晰的识别和表述，就无法从根本上解决问题。

我们必须意识到，情感素养也是培养共情力、羞耻感复原力，以及在失败后东山再起的先决条件之一。

例如，如果无法识别失望与愤怒、羞耻与内疚、恐惧与悲痛之间细微却本质的差异，我们将如何在受到打击之后恢复状态？

如果我们连自己的情绪都无法识别，又如何去识别他人的情绪呢？

以我们所理解到的情感进行沟通，这样做有点儿冒险，因为很容易出错。

但这种情况频繁发生，因此当我们产生误解的时候，必须敢于补救。

事实上，只要我们能全心全意地聆听，给予对方充分关注，并且时时提问，就能和对方的感受保持在一个频道。

自我觉知和自爱很重要。如何领导他人，定义了我们的身份。

理性自信是一个不断学习和归零、练习和失败、经历多次错过和失去的复杂过程。

这种自信并不是狂妄自大、故作姿态或飘飘然地自以为是，这是一种贴近实际的、稳固建立于清晰的自我认知和实践上的自信。

一旦见证了勇气是如何改变我们的领导力的，我们就能卸下沉重到令人窒息的铠甲，换上一身理性自信的戎装，抖擞精神，勇于行动。

彻底撕去自我保护机制的外壳，无所顾忌地在办公室横冲直撞，这是不现实的。

大部分人因幼年遭遇而从小就穿起了铠甲。很多情况下，铠甲的存在能让我们免于受伤、失望、感到自己无足轻重或无人关爱。

在某些情况下，我们必须进行自我保护来保持生理和心理上的健康。

对领导者而言，建立起针对脆弱的规律训练机制，能让领导者充满力量和毅力，发挥领导力。

理性自信=直面脆弱+好奇心+实践

好奇心是展现脆弱和勇气的行为。

许多研究发现，好奇心和创造力、智力、强化学习、记忆力以及解决问题的能力紧密相关。

当人展现出好奇心时，大脑内的化学元素会发生相应改变，使人更有效地学习和记忆新信息。

但与此同时，好奇心也会带来不安，因为它包含着不可控的未知性和暴露脆弱的危险。

我们内心的“无所不知者”（即我们的自尊心）会做出两种行为：

要么找到一个哗众取宠的答案，击败在场所有人，无论这个答案是否能解决实质问题；

要么会想：“我不想讨论这个问题，因为不确定大家的反应如何。我可能会说错话或提供错误答案。”

好奇心则会鼓励我们“别担心，未知之旅是我的最爱。无论这场对话驶向何方、历时多久才能找出问题关键，我都可以接受。无须说对每句话或给出正解，重点是保持聆听和提问。”

拥有好奇心的前提，是具有一定程度的知识储备或意识。也就是说，人类不会对自己毫无意识或知识概念的事物产生好奇心。

洛温斯坦进一步解释说，一味鼓励他人提问，对激发好奇心未必有什么作用。

他写道：“要想就一个话题触发他人的好奇心，必须先‘刺激好奇心的发展’——利用一些吸引人的信息来提高公众兴趣，从而引发好奇心。”

勇敢领导者能够活出自我价值。他们从不对困难缄口不言。

关于价值观，我们需要明白一件事：在推开竞技场的大门前，选手要检查一遍身上的铠甲和手中的武器来赋予自己勇气。

同理，我们也不能赤手空拳地一头栽进艰难的对话或情感交流中。

有勇气的领导者从来不会赤手空拳出现在赛场上。除了斗争技巧和工具，他们还有清晰的价值观。

价值观是指对个体而言最重要的一种生存方式或信念体系。

活出自我价值不仅仅意味着宣扬自己的价值观，更要付诸实践。

清楚地明白我们的信仰及其重要性，并以此为基准，所有意图、言语、思想和行为与之保持一致。

活出自我价值需要坦诚，这是一种向内的沉思，但很多人无暇去做。

识别价值观，才能实践价值观。

将空谈转为行动，实现价值观。

共情和自我关怀是竞技场上的两个首要席位。

当我们探索通向勇敢者领导力的道路时，请谨记约瑟夫·坎贝尔的至理名言：“正是在我们害怕进入的洞穴里，蕴藏着我们追求的宝藏。”

直面我们的恐惧，找到那个洞穴，为我们的故事书写一个全新的结局。

为了我们自己，为了我们支持和服务的人，也为了我们所信奉的文化，请选择勇气而不是安逸，请选择全心投入而不是身披层层铠甲。

最终，请选择踏上这场让我们恐惧但又充满勇气的探险征途，二者将一路同行。