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企业发展最大的战斗力是高效卓越的团队，最大的竞争力是有一批优秀的德才兼备的人才。我想这一点无人反驳。

我曾告诉过做HR的朋友，寻找德才兼备的人才那是老板一厢情愿的事。

德才兼备的优秀人才一定是根据岗位不同对优秀的定义不同，设定不同的标准和要求。那么，符合企业个性发展的优秀人才究竟是怎么来的呢？真的是从市场上找来的吗？

关于这个问题，一位客户咨询的过程，给了我一些新的启示。我认识的一位做咨询的老师。有一天，一个非准客户找到他向他发问：老师，我们企业现在病得很严重，三大病症。如果老师您能帮我们解决一个就好了。

老师就问你最希望解决那个问题。

客户回答说您能帮我们打造一支跟华为一样优秀的团队吗？我们有了这样一支队伍，必定能所向披靡，攻无不克战无不胜。

老师反问了几个问题：

你跟任正非相比谁更优秀？

你企业的文化跟华为相比会怎么样？

你公司的产品跟华为一样吗？

你们公司的薪水比华为更高吗？

客户回答说这几点我们都比不上华为。

老师再追问那我们把华为的队伍拉过来我们怎么管理怎么激励呢？客户无言以对。

老师接着说：“华为的团队在任正非的领导下，每个人都是一把锋利无比的刀。这些刀形成合力，形成一把任何力量都无法抵挡的团结一致的大刀，如果这些刀到了蒋介石的队伍里，会怎么样呢？各自为刀，刀刀相向，刀刀致命。

这个案例给我带来的思考是：卓越的团队不是别人帮我们练出来的，卓越的人才也不是从市场上招来的。想想三国时期的吕布绝对是个人才，但为何三易其主，最后被贬低为三姓家奴。因为有才但无德，所以最后才被天下人耻笑。

在此，我们先搞清楚德才兼备人才的定义。

通常情况下，我们认为一个人的“德”是通用的，是不能被培养和塑造的，“才”则是需要因时因地制宜。

但是我认为一个人的才干是可以学习和通用的，同类型的企业和岗位基本都能用，但“德”却是独一无二的，是需要定制化的培养和植入。

为什么这样说？因为我所说的“德”不是大家认知上广义的德，而是狭义概念上的“德”。

德有广义和狭义之分，广义的德是遵守国家和社会公共约定，不违反国家和社会相关规定就算有德，不给社会和他人带来危害和伤害，这只是我们常说的公德。

狭义的德是指符合组织和企业特定的文化、价值观、行为理念、同频思维的心智模式，狭义概念的德才是组织和企业正真需要的德。

这种特定的符合企业发展的德才兼备之人，恰恰是其他企业不可能为你培养出适合你企业的德才兼备之人才，他是企业根据自身需求设计并训练出来的。

很多人很迷茫，人才还能设计？人才还能被规划？人才还能被训练？

对，符合需求的人才就是被“设计”、被训练出来的。只是很多企业都奉行「拿来主义」，希望从行业标杆企业去挖人，认为自己培养人成本太高，简单直接快速解决问题。

我相信，存在很大一部分管理者都坚信“培训无用论”，一致认为企业培训没有用，认为企业自己培养不出优秀的人才，自己的人怎么都不如别人的人好。可是，「拿来主义」虽简单，但之后企业还会面对“拿来的人才怎么不好用”的问题，例如招聘不力。

这不仅为做招聘的HR徒增压力，也让一部分做培训的HR“冤死”。这种思想害了人才，也害了做人力资源培训的HR，害了企业所有领导者。

02/“设计”优秀人才的5个方式

培养不出人才，是因为一些企业从未有过「设计人才」的思路，没有设计和训练当然不会有优秀的人才。

本文主要就「怎么设计和训练人才」提出一些自己的想法，供参考。

1、 设计职业方向

这一点听起来平淡无奇，每家企业不都在做吗？

那是因为很多老板把员工职业规划简单地当成是给员工晋升（画饼），很多员工也顺势理解为是升职加薪（忽悠），还有很多老板认为我雇佣你到企业就得听我的安排。

非也非也，这其实不是职业规划，最多只是聊聊未来。

真正的职业规划师根据企业发展需求和员工发展需求，根据员工现有发展状况，能力水平，未来发展的潜力等条件为员工做出的非常清晰的成长路径，包括分几个阶段实现，每个阶段怎么做，怎么才能达成目标，都有专人进行指导，绝对不会走弯路和冤枉路。

如果按照企业需求、个人意愿、现有能力、未来潜力四个维度来思考，不知道大多数企业的职业规划是否还能经得起检验？

2、 设计成功画像

人才画像这个工具通常被用于员工招聘选拔和培养，但是很少有人会想到它还能用于“员工激励”。

我想每个员工进入企业后，都会期盼自己有一个成功的未来，并且想尽可能早地知道我的未来是个什么样子，在脑海中有一个画面，这个画面就可以理解为“成功画像”。 从企业的角度看，只有当员工清楚自己未来是什么样子，才会更加明确自己奋斗的方向和动力。

每个人的未来都可预期，关键看我们如何设计。

人才画像是一门比较流行的人才管理工具，我想很多企业都在尽自己所有的刻画自己企业的人才画像。但就实际情况而言，很多企业没有用好，从最开始刻画人才画像的时候就错了，因为只注重短期激励，快速产生成果，这是一种短期利益主义。

我们更要看重一个人的潜力，未来能否转换成更高的价值和成果。我们要设计好每一个人的未来，以终为始制定每个人的培养计划，在培养过程中目标清晰，流程简单，方法工具精准，与员工自身配合度强，效果才会非常明显。这些对做培训的人来说，不是一件易事。

从这个角度来看，培训不再是简单地“灌输”，更多的是陪伴。

我刚进入可口可乐公司时，总经理常批评我们做培训的经理，问每年培训费多少？

培训经理回答说60万。

总经理再问：“今年培训的合格经理有多少？”

回答：不多，应该有3-4个吧。

总经理非常惊讶地又问：60万都培养不出10个合格的经理，你有没有问下你自己是不是一个合格的培训经理？

没过多久培训经理主动辞职走了，说公司要求太高胜任不了。后期我把之前的一个学生带了过去，我们一起探索这种陪伴式培训模式。

企业老板为啥总认为培训不起效果，没有作用？

在企业发展过程中，培训有两种方式，内训和外训，两者相互补充相互依托共同推动企业发展。

外部的培训主要是画龙点睛，醍醐灌顶的指导性作用，不能解决根本性问题。但企业的内部培训为啥也没有起到预期的作用和效果。这就到点子上了，企业的内训就不能是填鸭式的知识灌输，一定是陪伴式的辅导成长。

陪伴式培训与导师模式相似，不过导师制更精细化一些。陪伴式培训也是从需求、到设计未来（成功画像）、到规划学习……最后到成长复盘的闭环学习过程。

对企业关键岗位人才的培训不能眉毛胡子一把抓，而是需要按照陪伴式培训模型去开展，一步一步地辅导赋能，一阶段一个阶段去陪伴成长，与之一起学习交流沟通，融入他们的学习过程之中。在困惑之时予以解惑，在受挫之时给予鼓励和能量，在获得成就时感受他们的喜悦和快乐。

要让员工的潜力能挖掘出来，首先得让他全新的知道未来是什么样子，我们通常说预演未来，让他看到成功后的自己的伟大。

陪伴式辅导培训就是不断的设计未来，不断地勾画未来，让人每天保持燃烧的激情和斗志。它需要以智识、智慧、智能为主要导向，而不是强化目前的技能技术。技能技术提升方法很多并且很快，但三智的修炼就是一个漫长的过程。这也是为什么人才画像短期利益导向的原因之一。

3、 设计对标人物

我想每个人都不想输，而且都是想赢。但是如果要想持续赢下去，不但自身要努力以外，还得有较强的竞争对手激励，要找到一个陪练，找到一个劲敌，这两个人很关键。

陪练是为员工塑造自信心的，对手是让员工不断受到挑战而又不会骄傲浮躁。

如同我们自己的人生发展阶段，员工在企业中发展到不同阶段也需要适时更换陪练和对手。所以要给员工设计好这两个人物，不同时期有不同的成就，也会有新的挑战，有新的对手出现。

扶贫工作可以接对子，我们的人才培养其实也一样可以接对子。

只有和高手过招才能取得更大的进步。找到真正的对手可不容易，要找到心心相惜，英雄惜英雄的对手，这种对手是亦师亦友。可以从行业前三的企业物色一个，然后需要在自己的企业里面物色一个。两大对手不断的给予不同方向不同层次的压力与动力。

我在可口可乐是这样实施的（分批次，每批5—10人），首先要根据员工自身情况，他自己想要一个是什么样的对手，然后把这个对手的画像设计出来，再根据这个画像找到对手，找好对手后把整件事告诉这个对手，但让他们见面后不要告诉这位挑战者，我们设计好整个流程和环节后约定时间为1年，1年过后看情况是否需要更换对手。

4、设计员工预期

人性是贪婪的这句话我认为没有错，每个人都有很多欲望，也有很多人就是被自己的欲望给摧毁了。欲壑难填这是古人都讲明白了——要管理自己的预期和欲望，得到该得到的，不要奢望别人的。

管理的自己的欲望或许还可控，从企业的角度，或是从管理者的角度，管理员工的欲望，恐怕并非易事。想想看，企业需要的人才既要品行兼优，又要有自己合理的需求和野心，同时又要能完全控制欲望、知足常乐。听着有些理想。

所以企业需要有合理的分配机制，还要有高效的激励机制。激励机制就是要充分发动员工的欲望，让他们为自己的欲望去拼搏和奋斗，同时又有分配机制管理好员工的预期和需求，拿走自己该拿的一份。

员工激励的过程实际上是一个不断研究需求和欲望的过程，这个过程不断地满足阶段性需求和欲望，同时又要设计新的调动欲望的催化剂。

所以企业需要动态思考每个员工的需求和欲望，研究人性，不断研究员工的需求。每个人的需求会不一样，每个人在不同时期、不同地点、不同场景需求都是不同。

激活人的需求与欲望也是组织发展一个本质需求。要考虑组织的需求，让人在一个组织里一直充满激情和斗志，好比一个魔术大师永远让观众离不开眼球，利用人们的好奇心取胜。

华为的以奋斗者为本，向优秀者倾斜的思想都是这一原来的最好诠释。

5、 设计赛跑跑道

我们一直都说，职场就是赛场，职场都是强者和胜者的摇篮。人从出生就已经处于赛场上，只是他自己还不明白而已。

作为企业要给员工发挥聪明才智创造条件和环境，鼓励员工发展创新。给员工工作创造条件，设计好机制和氛围，关键是好的种子还得要好的土壤，才能结好果，这是自然规律，一切违背自然规律的设计都是胡扯。

企业给员工设计好跑道，员工才能发动马力高速奔跑。要想富先修路，国家为何要花巨额投资高铁、高速公司，其实是在为全民修跑道。企业也是一样，必须要为员工的创造创新设计好跑道，这样员工既明确方向，又不会跑偏，就像高速上跑累了有服务站，没能量了有加油站，需要到哪里休息下都有高速出口指示牌。

所以我们的员工要跑出好成绩，绝对离不开企业跑道的设置。

2018年我接手一家企业的人力资源顾问，我查看了公司人员流失情况，每年主管级以上人员流失率达到70%左右，基本平均两个月换一个人，有主动走的有被动走的。老板自己亲自带的三位食品专业的大学生也离职了，这对老板的积极性打击很大。

我跟老板交流具体原因。老板说估计我们这个庙太小，留不住人吧。

我与大部分人员交流沟通后，很多年轻人非常有潜力，但就是感觉有劲不知道往哪儿使。

我经过一个月调查后，整理了一份报告，提出5大重点工作及解决方案。跟老板约定2年内培养8名优秀的经理，30名优秀的店长，业绩增长不低于30%。

然后我们花费3个月时间设计员工潜能发展跑道，从短期的激励到中长期激励机制再到事业部项目的孵化。设计完后与关键岗位和管理岗位人员逐个沟通，达成一致意见后开始实施。

在此之后，管理人员和技术人员激情爆棚，潜力爆发，当年年底新全省开店铺近60家，营业额增长42%。最后有6名经理入股成为企业股东。

所以，企业要留住员工其实就是根据员工的发展需求给予舞台，给员工信息，而不是一句“庙太小”就打发了，庙小也可以修，我们可以从“职业跑道”和“事业跑道”两大方向来分析并设置员工的跑道，具体如下图：

总之，最后还想强调的是，优秀员工一定是设计好的，就像我们企业的好产品一样。好产品设计出来了，还得要做出好产品，好设计还离不开卓越的执行和训练，关于优秀员工的执行和训练下次再分享。