近日，一条名为#专家称可以给00后增加工作强度#的新闻，冲上了新浪热搜榜第一。评论区非常热闹。

我看完之后，有几点感悟想和你分享一下。

断章取义

现在的舆论，有一个不好的趋势，就是用“断章取义”的方式，“陷害”一个专家，从而吸引一大批不明真相的群众加入骂战，获得流量。

对待企业也一样，之前类似的新闻还有：

宝洁退市! 昔日巨头跌落神坛。时代抛弃你时，连再见都不说一声。

巴黎圣母院被烧毁真正原因，竟然是宗教阴谋和人为纵火！

不只是远在国外的新闻，很多国内的新闻也经常被过度解读。

似乎每一个事件都有出处，每一个论证都严丝合缝，每一个结论都斩钉截铁。

但有时候，这个结论的源头都是假的，事实都是错误的。

那么，在此基础上，推导出来的评论和观点还成立吗？

巴黎圣母院起火的那个时候，是当地时间下午6点50分左右。

然而，在第二天早晨七八点钟时，我们很多自媒体，竟然已经给出了详细的失火原因。

真相到底是什么，我不知道，不敢妄作评论。

我只是惊讶于有些人可以在巴黎圣母院被烧毁之后的几个小时就写出分析文章，比消防局更快，比侦探更厉害，已经将失火原因解释的头头是道。

但这也许是互联网新闻特点。

来得快去得也快，获得了一波关注度后甩手而去。

至于说过什么话，没那么重要了。

重要的不是事实，而是看似惊悚与骇人听闻的故事。

即使后来发现有事实性的错误，再悄悄删掉就行。

至于断章取义会带来什么后果，会给事件漩涡中的人带来多大伤害，根本不在意。

这种邪恶风气不加以制止的话，那么将来我们每一个人都会成为受害者。

感兴趣的话，建议你读一首小诗：

马丁·尼莫拉《我没有说话》。

00后员工到底需要什么？

对于00后，我也斗胆分享自己在管理过程中的几点观察。仅供参考。

首先，是团队氛围感。

00后会更关注工作是否是自己感兴趣的。

最希望得到的是尊重和肯定。

那份肯定，会激发出他们很强的内驱动力。

他们很看重自己的心理需求，自我展现的欲望也很强烈。

他们希望自己的一些反馈和想法能够被管理者听到，而不是不被当回事。

他们并不抗拒改变，而是抗拒被改变。

网上曾经流传一个段子，说不同年龄层的人为什么离职。

60后：什么是离职？

70后：为什么要离职？

80后：收入更高我就离职。

90后：领导骂我就离职。

95后：感觉不爽就离职。

00后：领导不听话就离职！

至少高薪酬在00后心中重要性的权重不断下降，是否喜欢工作内容、是否感兴趣在大幅提升。

但请注意，这并不意味着薪酬权重不重要。

钱当然重要，但氛围感也同样重要。

其次，是极度厌恶办公室政治。

00后更希望与team和leader以真诚的方式交流。

普遍不喜欢被manager PUA。

如果是他们的第一份工作的话，他们普遍会很关心manager的mentorship是怎么样的。

如果很敷衍，他们会立刻感觉出来，并迅速逃离。

最后，是价值感和意义感。

哪怕是最基础的工作，00后也希望能从中获得意义，知道自己的工作创造了什么样的价值。

很多管理者抱怨说，00后小朋友一下班，就找不到人。太不抗压了。

00后员工，的确说过自身有抗压能力，但并不是说做一份毫无意义的工作，还要全年无休，24小时卖命。

如果清楚意识到自己的工作毫无意义，哪怕pay再高，00后也可能会选择离开，不会打算长期发展。

而是会想着去人才密度很高的地方。

他们非常讨厌管理者乱画大饼，给出无法兑现的承诺。

常挂在嘴边的一个词是：

run。

意思是“我先跑了”。

如果能力很强，却没有更好的发展机会，00后会run得很快。

三个建议

那怎么办呢？

很多管理者抱怨00后不好管理，自己苦口婆心，掏心掏肺讲道理，希望激发对方的善意，希望对方能够有所改变，在未来职业发展中，越来越好。

对方非但不领情，还一脸不情愿。

不知道自己这么辛苦图个啥。

每当这个时候，我都会建议对方，先从公司的人才梯队建设体系，好好反思一下自己。

行有不得，反求诸己。

首先，是选人。

人，是一切管理问题的根本。

没有一个人能真正改变另一个人，除非那个人自己想改变。

一开始就要选择价值观一致的人。比如是否正直、有激情、善于思考等。

再从能力上说，是否有快速学习的能力、分析问题的能力、表达能力等等。

人对了，事才能成。

然后，是育人。

育，就是培养，培训。

对于00后，应该给他们足够的关怀、温暖、鼓励、尊重，从最简单、务实的事情做起，然后针对他的长处，密集地安排1～2年的轮岗培训。

让他们在公司看到未来，而不是每天重复做着同样的工作，接触不到新的领域，学不到新的技能，感觉没有希望。

我1999年加入微软时，刚23岁。

在此之前，我只有过一份正式的工作经历，加入微软后，我发现很多地方都不太一样。

但我不敢每件小事都去问老板，怕他骂我蠢。

有太多问题，但不敢问，不好意思问，我想这是每一个年轻新员工的常见心态。

怎么办？

微软用“师徒制”来解决这个问题。

当时公司内部有一个网站，上面有所有有资格做Mentor的员工的介绍，包括特长、爱好、籍贯等等。

我根据这个，来找到和自己投缘的Mentor。

选定Mentor后，他会带我一起吃饭，熟悉环境，讲述办公室的明规则、暗文化，告诉我去哪里找资料，如何学习，甚至对我说：

以后我罩着你，有人敢欺负你，就报我的名字……

有了Mentor之后，我确实大大地加快了融入公司的速度。

其次，是用人。

德鲁克说：“组织存在的唯一目的，就是发挥人的长处。”

用人，要用人之长，容人之短。

当我们看到一个人不努力工作的时候，我们很容易去指责这个人，

怎么这么没有责任心，怎么这么不上进，怎么这么不抗压等等。

但其实这是不对的，所有人的问题，本质上都是组织的问题。

举个例子，你认为A员工在你这不努力工作，业绩平平，但他去了别的公司，或者换到别的岗位，结果却业绩飙升，气势如虹。

你认为B员工在公司性格内向，沉默寡言，能力虽强，但却不够开放和尊重，完全无法沟通协作。

但她之前公司上下级却一致认为，她特别外向，冲劲很强，想法很多，人也很开放。

到底是两位员工不努力，还是你有问题呢？

很有可能是你有问题，你的组织结构更有问题。

结构不对，什么都不对。

同样的人，放在不同的组织结构之下，行为可能会完全不一样。

最后，是留人。

留人，要以身作则，言行一致。

你想塑造坦诚沟通的氛围，对事不对人。

你告诉新来的00后员工，在公司畅所欲言，对任何问题都可以轻松指出，也欢迎员工积极主动学习。

结果，在一次会议上，00后员工指出了一些问题，却被你狠狠批评了一顿。

从此以后，你就不要再想得到主动反馈了。

留人，要学会承担责任，不傲慢。

一些初级管理者容易犯一个错误，因为刚刚晋升，手里有了权力，觉得自己“升官”了。

于是，把同事当成下属，对昔日的同事，对刚来的00后年轻员工，颐指气使，趾高气扬。

一些资深管理者，打着我都是为你好的旗子，对00后员工各种教导，公开批评，美其名为了记忆深刻，加速改变。

这时，你傲慢了。

更有甚者，不签离职书、不写推荐信、有些更严重的，还扣留了相关的证件，就是不让你走。

这种做法，留得住人，留不住心。

管理，并不是意味着权力，也不意味着任性，可以随意强行改变对方。

管理，意味着沉甸甸的责任。意味着尊重。意味着平等。意味着视人为人。

作为团队的管理者，你要保护团队的每一个成员，并努力让团队里的人，都能得到成长，努力付出可以得到与之相应的回报。

让他们接触更大的世界，让他们成为更好的人。

他们跟着你，确确实实能学到东西。

他们从内心里认可你，愿意去跟随你，这样团队才能发挥最大的价值。

这样的公司，才能留住人。

最后的话

为什们这一届的00后被骂这么惨？

因为不肯理会某些管理者倚老卖老的胡说八道。

我们总是听到，一代不如一代。

80后，是垮掉的一代。

90后，是垮掉的一代。

00后，是垮掉的一代。

........

但事实上，每一代人，都不曾垮掉。

应该说，00后，其实是极具独立思维、理性务实、不容易被忽悠的一代。

如果你想要和00后在管理过程中和平相处，了解未来。

那么，请放下傲慢。

去了解年轻人的想法。而不是通过贬低、打击、摧毁对方的自尊，让对方学会服从和执行。

去听见他们内心深处，渴望尊重的声音。

去赞美和肯定他们的自我价值感。

去给他们机会，让他们在公司看到未来。

去给他们自由、丰富的生活。而不是强制加班。

去在乎他们的想法，而不是高高在上，以过来人的口吻，摆出说教的架子，自言自语。

去放下强势、霸道的管理方式，给他们相对自由、平等、灵活的工作制度。

00后，抗拒的不是改变，而是被改变。

把他们放到自己喜欢和合适的工作岗位。

营造适当压力、轻松活跃的工作氛围。

多和他们沟通，多问他们的策略和意见。

让他们过来工作，都是开心的。

用心尊重，你才会看见，00后真实的力量。