动荡时期最大的危险不是动荡，而是按照昨天的逻辑行事。
——彼得·德鲁克《动荡时代的管理》
“00后整顿职场，95后管不动了。”
去年年底开始，越来越多人半含无奈，半含不解的念叨起公司陆续“引进”的95后新人们。
他们真的如此离经叛道，真的如此管不动吗？
在前段时间进化岛的圆桌会上和刘东畅老师以及创业者伙伴们探讨了这个问题。
不思议的事情次第发生了，在他们身上那些以往惯用的管理工具都失效了。我们一直都相信，人是公司最大的资源，是真正对抗不确定的最大杠杆点。
后来我们发现，对待95后更多的应该是协同，而不是去管理。还在犹豫中，2020年春节前后，居家办公就猝不及防地来了。老实说，以前我们的中心都在拿结果，都在业务侧，放在人身上的心思不多。明瀚说，他开始认真反思，想了一些对策。或者说，是一些大胆的尝试吧。第一，从原来一年定一次年度计划，改成三个月一次。用规划取代计划。世界变化很快，用半年度或者一年度做的计划，有时可能是无效的。所以我们用了更为灵活的方式，期望组织可以变得更敏捷。大家或多或少对公司、管理有一些“吐槽”，想要找一个发泄的机会。所以，我们就以此为契机，定期举办公司的“吐槽大会”。一开始大家还有点拘谨，会聊聊业务，到后来从家庭到个人的探讨，大家放开了，熟络了，拉近了彼此的距离。大家不仅仅是工作场域里的上下级，在吐槽大会里，我们试着把人还原为真正的人。
第三，在“吐槽大会”的基础上，我们孵化了一个团队发展基金。除了具体的业务，个人成长也是一个必须纳入考量的问题。于是我们把原有绩效的40%拿出来，成立了团队发展基金。我们发现，对于95后的伙伴，我们必须重新思考绩效回报。除了传统意义上的奖金回报之外，他们更看重个人的成长。而成长如果仅仅只靠一个人的努力，参与的体验、课程再多也好，总会遇到瓶颈。就像一个人可以走得很快，但一群人才能走的更远。于是，一群热爱学习、渴望成长的人聚在一起，成为了一个共同的团队。虽然当年有效的工作时间只有半年左右，但我们依然取得了近150%的业务增长。一定程度上是我们组织中的人，这个最大变量，起了作用。但，好景不长，到了2021年后，又出现了新的问题。
杜森贝发现，消费习惯是不可逆的，因为它不是一个理性决策，会受到生理、社会需求、个人经历等等的影响。由俭入奢易，当一个人的消费水准越来越高，高到一定的标准后。这就是棘轮效应，就像是齿轮，一直朝着一个方向转，不可逆。在传统组织中，自上而下的层级体系中，目标来自于老板的意志。
如果我们也用发展的眼光去看待组织时，我们会发现它发生着形态的演进。弗雷德里克在《重塑组织》中用五种颜色，描述了不同阶段的组织。他们的凝聚力来自于绝对武力的臣服。就像狼群，头狼需要不断证明自己的武力是狼群之首，可以保护整个族群。所以，为了达到内部的稳定性，红色组织的首领会把自己的家人、亲信安插在周围，并不时通过分享战利品的方式以获得其效忠。虽然首领享受了绝对的权力，但这种关系的维护是脆弱的。残酷、惩罚是它的代名词，但也是保证组织不被瓦解的唯一办法。
后来，进化到琥珀色的阶段，就像是从原始部落来到了农耕文明。他们愿意为了一个十多年甚至几百年才能完成的项目，而努力。在琥珀色的组织中，维系权力的不再是某个绝对力量的个体，而是某些权力的象征，比如权杖、王冠等等。同时，人们还发明了流程、层级。有了流程，我们就能复制过去的经验，运用到未来的项目中。但同时，琥珀色阶段，人们相信外部环境是固定不变的，昨天的经验，可以长此以往，不断被复用。所以，当环境发生变化时，这些方法就失效了，就不灵验了。再后来，亘古不变的宇宙规则被打破了，组织来到了橙色阶段。人们开始探究世界的规律，寻找自然的法则，橙色阶段，为科学探索和创新以及创业潮，打开了阀门。在这一阶段组织有三大特点，分别是创新、责任和精英制。第一，创新。就来自于对外部世界的探索，人们敢于质疑现状，并且想方设法去改善它。项目组、跨职能活动、专家顾问，这些方式被陆续发明出来。缓解了原来琥珀色组织中僵硬而严密的组织阶层。第二，责任。基于对人的信任，组织里的人，开始被授权去独立思考和执行工作。目标管理流行开来。催生了很多广为人知的管理方法，比如战略规划、中期规划、年度预算周期、KPI等等。第三，精英制。橙色组织原则上人人都可以升迁，没有人注定一辈子待在原来的位置上。与此对应的一系列管理理念诞生，比如绩效评估、激励体系、人力资源规划、人才管理、接班人计划等等。它打破原来层级制的桎梏，取而代之的是对人的职业化塑造。可是即便如此，橙色组织依然不是完满的，物质主义的、不平等的一面，逐渐被撕开。绿色世界观相信，所有的观点都应当平等地受到尊重，它追求公平、平等、和谐、合作。它最早萌芽于18世纪后期以及19世纪，对，就是现代史中那个“漫长的19世纪”，一小群人开始为废除奴隶制、女性解放、政教分离、信仰自由而奔走相告。后来他运用在了组织中，诞生了绿色组织的三大特点。授权，价值驱动，还有多利益相关者的视角。授权。绿色组织依然保留了层级制度，但将大多数决策权下放给了一线员工，而无须管理层的批准。价值驱动。绿色组织相信一线员工在共享价值观的指引下，会做出正确的决策，而不是单纯依赖一本厚厚规章制度。典型的如西南航空，他们认为自己不仅仅从事运输业务，而是坚持在做“自由”的事业，帮助客户到达如果不是因为西南航空低廉的票价，而不可能去的地方。多利益相关者的视角。绿色组织认为社会责任是做好生意不可或缺的部分，并为他们提供了创新的原动力。相信从长期来说，会为他们带来长足的发展和收益。到绿色组织阶段，组织依然是一个整体，人依然是抽象的符号。张三今天可以替换成李四，明天可以是王五。明瀚说，他们在组织形态的寻找中，最终兜兜转转选择了青色组织，并在今年2月开始了全新的尝试。青色组织有三个核心特点，持续进化，身心完整和自主管理。就像“成年人只做筛选，不做培养”，基于共同的价值观和理念，我们聚在一起做自己想做的事情。而做份工作的同时，我会自然而然得到成长，得到涵养。马斯洛需求金字塔的最高层是自我实现的需求，而青色组织解决的问题正是如此。它是一种管理者的自省，或者说是一种世界观。但目前还没有具体落地的规则章程。明瀚说，他们现在也还在探索中，可喜的是他的公司里今年的业绩得到了不错的增长。有一家荷兰的护理机构叫做“博组客”，一共有1万多名员工，但没有领导人。他们是如何运转的呢？
关于组织的变革，不论是何种形态，本质上都有一个很关键的支柱。
可是，当我们面对他们带来的惊吓也好，惊喜也好的时候，有没有真正去了解他们真实的动机呢？是一个人的独立性、独特性、主体性不断得到表达的过程。我们开始逐渐审视自己和集体、社会的关系，慢慢从一些依附于集体的关系中，脱离。在中国，这个进程几乎贯穿了整个20世纪末，21世纪初。所以，当我们如今惊讶于年轻人行为时，或许当初我们作为80后初入社会时，上一辈也是这么看待我们的。就是这么一代代惊讶过来，我们实现了不断不断的现代化。
我是不是有足够的安全感，我的安全感应该从何处获取？当我们看到如今衣食无忧的年轻人时，或许没有注意他们背后的焦虑。越来越卷的学校、职场，就意味着越来越高的标准，和挑战。虽然独立生活是越来越普遍的现象，但我们依然不希望自己成为社会中的孤立分子。希望被认可，被陪伴，被鼓励，拥有良好的人际关系，同时又有自我的空间。但是，在现有社会空间，他们要被绩效去评价，被leader去评价，反而会带来焦虑感。不论选择何种组织形态，我们如果要学会与年轻人的协作，不仅仅要在时代大趋势下的共性表征，也需要去理解他们内心深处的想法。
管理者应该如何与95后协作？
他们真的是管不动的一代吗？
刘东畅老师还有进化岛上的创业者伙伴们给出了他们的建议，对话、理解、同理心。
或许可以化解一切看似无法弥合的矛盾。
祝，相处融洽，共同成长。
