编辑 | Rick
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人才管理体系的建立，与其说是人力资源部的重要工作，不如说是企业组织管理的重要任务。传统的人力资源管理注重六大模块的建立，注重各模块对业务发展的适配，注重教科书上的规范性内容设计等，对于初创期企业从无到有搭建框架体系这么做无可厚非，但对于外部环境变化频频的当下，如果一味地强调某一个模块的建立，那么“追着业务跑”、“看着人才走”将成为人力资源不得不面对的尴尬景象。而人才管理是以“人才”为中心，进行分类管理，并差异化个性化的设计激励、评价和发展等体系，应对不同的情景，打出不同的“组合拳”。很多企业战略发展和业务策略的制定是以“客户为导向”的，那么，未来人力资源体系建设的思路就是“以业务发展为牵引，以人才发展为导向”。人才管理体系细分为如上图所示的五个子体系，今天我们来聊一聊其中的“底层体系”——人才标准体系（即组织岗位体系）。因为它直接影响了后续四个体系的建立与落地，它不仅是人才管理体系搭建的基础，也是“人才标准”建立的具体展现和应用形式；它体现了“价值创造”的原始逻辑，也直接影响了后期的“价值评价”和“价值分配”。1、组织岗位体系建立的源头是“战略规划”和“业务策略”，它不仅影响了组织架构的设计还间接影响了后期的人才规划和人才标准。战略对组织架构的影响是后置的，但组织架构对战略的影响却是长远的，如果组织架构不能与时俱进，那战略和业务策略的落地执行就会延缓或走偏。2、组织架构设计从形态上来说分为直线型、直线职能型、事业部型、矩阵型、流程型和平台型等，一个企业的组织形态不是固定不变的，甚至可以以部门为单位进行设计。今年笔者辅导一家企业，从整体形态上来说是直线职能型（也称为科层制），但研发中心用的是矩阵型，销售中心设计成事业部型，供应链中心采用的类似于流程型组织，而创意中心则借鉴了平台型组织的特点。第一个层面就是决策机构的设计，包括相关决策委员会，这里涉及到很多公司治理层面的内容；通常说的组织架构设计是第二个层面，即中心和部门设计，3、“部门职责的梳理和分工”是“组织架构功能属性和能力要求落地”的前期工作，但大部分企业对这项工作没有给予必要的重视，不仅在梳理的过程中“对人不对岗”（备注：人才标准体系建立的原则是“对岗不对人”），而且在书写规范上也太过随意，部门职责包括后期的岗位职责书写规范应该是“根据…做…产出…”的三段法，“根据”是员工做事的抓手，也是上级或组织给员工提供的资源支持，“做”是员工日常工作的履职要求，而“产出”才是职责的根本，是价值的体现，是标准的本源，是评价的方向。比如“培训管理”职责应该写作“根据人才发展要求和业务需求，进行培训管理工作，包括但不限于培训需求调研、培训资源整合、培训实施与效果评估，不断提升人岗匹配度，提升组织或团队业绩水平”，从这个逻辑上来说，“培训计划完成率”绝对不是核心KPI指标，而“培训效果”才是培训管理的评价方向。4、“部门职责”的落地自然是“岗位职责”，而“岗位职责的应用”成为很多企业的“空白”，而员工对“岗位职责”的敬畏心则更是无从谈起。岗位职责的呈现是岗位说明书，除了岗位职责以外，还有对人才画像元素的精准描述，如知识与技能要求、能力素质要求、评价指标要求、从业经验和专业方向要求等，不同类型的人才在做“人岗匹配”的时候是有倾斜的。在一家笔者长期服务的企业中，每年都要做人岗匹配工作，对管理人才的评价偏重于职责履职和领导力匹配，对专业职能人才的评价偏重于职责履职和知识技能，而研发和销售人员则更偏重能力素质与评价指标完成情况等。有的企业在员工办公桌面上会放置岗位职责，做到了职责“可视化”；有的企业把“岗位职责履职情况”作为员工述职的主要内容，作到了职责“过程管理化”，总而言之，部门职责和岗位职责只有应用在日常管理中，应用在人才管理中，才能发挥其本身应该发挥的作用。5、从组织岗位体系建立的角度来说，如果说“部门和岗位职责”是基础，那么“岗位称重（也称为岗位价值评估）”则是核心。这项工作不仅评估了企业各岗位之间的相对价值，也对后期的职业通道、任职资格、晋升管理和薪酬激励等机制建立产生直接影响。目前比较流行的岗位价值评估的方法有“海氏评估法”和“美世评估法”等，评估的结果形成了职级职等和岗位定级，岗位定级直接影响了工资包的设计，我们下篇文章在具体描述，在这里我们着重说一下职级职等与职业通道。6、“职级职等和职业通道的建立与落实”是评价一个企业“人才标准体系”建设成熟度的指标之一，它上承天气（组织和岗位管理），下接地气（任职资格与晋升管理）。
“职级职等的建立”细化了岗位管理的颗粒度，它界定了诸如 “职类/职族与序列”、“职级与职等”、“职位与岗位”等名词的概念，也对后期的数字化人力资源体系的搭建规范了语言标准。职级职等的建立对“人才分类管理”搭建了基础，为后期差异化人才管理机制的建立提供了保障。7、职业生涯通道是“岗位称重”的另一个重要产出，它不仅明确了各类人才未来发展方向和通路，也明确了企业人才培养和人才结构优化的导向。笔者一直建议，“职业生涯发展通道”应该是公开透明的，应该是员工一入职就应该了解的，它不仅证明一个企业对人才培养与发展是负责任的，也证明了企业相关配套机制的完善与成熟。8、通道有了，方向有了，问题是“如何走？怎么走？”人才标准体系的压轴主角就出现了，即“任职资格”。企业需要对人才“扶上马，送一程”，人才发展不能仅仅依靠员工的“自驱力”和“自觉性”，它需要机制去牵引，需要制度去引导。任职资格体系的建立是企业“人才标准搭建”的成长期（初创期是岗位职责、成熟期是能力素质），有了它，后期的人才评价会相对靠谱，人才激励会相对公平，人才甄选会相对明确，人才发展会相对清晰。之所以用“相对”二字是因为“人才管理”没有“绝对”的正确。笔者在企业内训的时候，经常形象的把“任职资格”比喻成三个“子”，即“镜子”、“尺子”和“梯子”，分别代表了“员工自我评价和对标”、“管理者对员工评价和比较”以及“人才晋升条件的明确”。“任职资格标准”不难建立，但后期的“任职资格管理委员会和任职资格认证小组等组织建立与功能实现”，“任职资格认证流程的建立与落实”等工作是其最大的挑战。但无论怎样，“任职资格标准”的建立已经使“人才分类”变成现实，并倒逼人才差异化管理机制的推广与应用。“以战略为始，以任职资格为终”是人才标准体系的通用功能模块和设计流程，也是前后影响的逻辑闭环。前者是后者做事的基础，后者是前者落地的表现。人才管理体系始于“人才标准”，也基于人才标准的迭代和完善，让人才管理体系不断提升其实用性和实效性。当然任何体系都不是孤立的，有了人才标准的“度量衡”，自然让人才评价工作变得效率更高、效果更好。
