我们在公号里聊过很多关于To B（To Business）以及To C（To Consumer）的话题。
有同学在留言区问我：那To G（To Government）的生意要怎么做？过去我们说，To C的客户是独立的消费者，To B的客户是一个组织。而Government，同样是一种组织，一种经营着公共事业的特殊组织。我之前在微软工作了14年，后7年的时间都在Public Sector（公共事业部）。
与Public Sector相对的部门，叫做Private Sector（私营企业部）。而To G的特殊性，其实就是由G这个“大B”的特殊性带来的。所以，在做一项商业决策时，首要考虑（甚至是唯一考虑）的就是回报比。比方说，我考虑要不要投入100块钱，其实就是考虑，这笔投入能不能给我赚回200块，或者是省下200块。要是投入100块，收入只有80块，那我肯定就不投了。现代发展越来越快，民众的幸福需求越来越高，G端也越来越重视民众的满意度。举个例子。某个G端希望可以满足某块区域的民众对运动的需求，于是决定在指定的地点投建一个体育场。投入是100块，但收入很可能连80块都没有。这种特殊的目的，带来了两种特殊的流程：决策机制，资金来源。简单来说，就是要决定这么几个问题：在什么时间，在什么地点，花多少钱。在这方面，私营企业的决策权已经高度下放，如果有需求，就可以自行采购To B产品。某个公司的IT部门，觉得办公室的椅子实在是太破了，想换一批新的，一般自己就能做决定。通常的情况是，上级的单位或是部门，开始落实某一项决策，或是提倡某一个方向。下级部门根据实际情况，响应号召，划拨资金，采购To G产品。对于G端来说，收入和支出是两条不同的线。只有少数部门是收入部门，比方说，税收部门。而绝大部分部门，都是支出部门。如果决策只是更换椅子倒还好，但如果决策是做数字城市呢？这就意味着一笔巨大的资金了。那这笔资金从哪来呢？而这些G端的特殊性，也给To G生意带来了规范化的落地方法。一谈到To G的生意，很多同学的第一反应，就是影视作品中看到的场景：要陪好大人物，让大人物吃好，喝好。我不知道像这样的状况，现在还有多少。但是，随着反腐倡廉的持续推进，这种情况在不断地减少。很多人都把这种状况，当成了不可逾越的雷池。招投标的过程，其实就是解决“信息不对称”的一个过程。我简单地展开一下。如果是G端需要一种产品，比方说，椅子。可是，G端对椅子的市场并不了解，这就是一种信息不对称。那么G端就会在官方的网站上，公开招标，吸引椅子公司来投标。这种状况会相对简单，一般就是价低者得。或者是基于某种特殊的考虑，性价比高者得。投标公司需要设计一套高度细节化的方案，这种方案投射到纸张上，往往是几百页，甚至上千页。可是，G端并不具备研判这套方案的能力，这也是一种信息不对称。于是，G端会找到相应的专家，基于预算，科学性，可行性等等因素，针对投标公司的方案，做出一个综合的研判，然后以分数的形式呈现，分高者得。也许这种落地方法有一定的漏洞，但我相信，这种方法会不断的被完善。
而这些特殊性，也给To G的生意带来了4个核心难点。像前文所说，G端要决定“什么时间，什么地点”的问题。这些问题的答案内容，是对某项决策或是倡议的落实，并不遵从某个部门或是个人的意志。预测未来的决策，或是一味等待某项决策的发生，显然是不理智的。G端还要决定“花多少钱”的问题，由于预算体系的特殊性，这笔费用也是极其不稳定的。世界的头号对手——疫情，还在继续。G端的采购预算，受到了不小的挑战。这就意味着，G端对于决策的实施，预算的核定，必须更加谨慎。To G领域的公司正在经历前所未有的冲击。比方说，今天，G端的需求是整改某一段污染严重的城市河流。我就需要设计一套，科学合理可落地的方案。假设，我今天很幸运，中标了。从这一刻开始，这套方案也就基本作废了。方案就要重做一次，流程就要重走一次，成本就要重新投入一次。为了防止作弊的现象，招投标的过程在不断科学化，信息的差异在不断地缩小。另一头，时间成本，人力成本，施工成本都在不断上升。而方案的落地，是逐步的。落地的过程中，通常会涉及到不止一个单位。那么，资金的收支，也会分成若干个阶段，资金链面临的压力就会迅速上升。金额的大小，意味着风险的大小。背负着高风险，B端很难给予你信任。B端一旦选择了信任你，你就很难被取代。因为，对于B端来说，更换合作伙伴，就要再冒一次风险。可是，To G的生意，门槛很高，“护城河”却高不了。也许，G端很信任你。但，不被取代的唯一方法，是投中下一次标。
你要知道G端最近在关心什么，想要解决什么，决策要往哪个方向走。你要知道每一个部门都在做什么事，需要什么，才能知道标书的背后涵盖了什么。比如说，新闻联播，电视讲话，官方网站。G端的工作已经越来越透明化。G端虽然存在着特殊性，但依然是一种客户。你的目标，应该是达成客户的需求。很多人的固有印象是：做To G的生意，就是陪G端喝酒，和G端搞好关系。在微软的时候，我的一位领导，曾经说过一句让我印象非常深刻的话：G端的需求是什么？是民众的满意度，是任务在自己手上完成，是决策在自己手上落实。对于G端来说，无论是哪一样，益处都大过喝酒数百倍。想开点，G端的人一点也不希望为了需求列表的最后一位，而和你一起步入灰色地带。一种是，你有一个idea，想要卖给B端。一种是，B端有一个idea，想要找一个供应商。如果你想把idea卖给G端，我估计你会碰到这么几个问题：你不知道去找哪个部门，部门不知道从哪个口袋里掏钱，而且，拍不了板。如果你真的有一个，让人惊呼天才的想法。而这个想法，又可以匹配G端的需求，民众的需求，那么G端会去寻找这个口袋的。G端有特殊的工作节奏，你要匹配他的节奏。弄清楚这个口袋长什么样，从哪里来。什么是难以复制的？针对特定项目的定制化方案是难以复制的。什么是可以复制的？通用，或一定范围内通用的产品内容，是可以复制的。比如说，同一类型的项目，售前资料是可复制的。同一类型的方案，模块的标准化是可以复制的。每一次的招投标过程，都是独立的。即便G端再舍不得你，也没有人可以操纵招投标的过程。中标唯一的可靠方法，就是做出有价值的产品。做To G的生意，需要怎样的产品价值呢？和G端现有产品的比较优势，和竞争对手的比较优势，和认知常识的比较优势。餐饮行业几乎是0门槛，但如果把供应链做好，护城河就会很高，甚至几十年不倒。比如说，肯德基，几乎是无法被取代的。当然，还有一些行业，门槛很低，护城河也很低。简单来说就是：看到这里，可能会有同学问：To G生意的难度这么大，为什么还有人要进入这个领域？我想说：核心原因是，G端的背后，是一块几乎没有上限的天花板。
的确，To G生意作为一种特殊的To B生意，难度很大，因为G端具有特殊性。这种特殊性体现在：我在Public Sector工作了7年，也和大家分享一些我的建议：
