如果将企业管理比作一场需要漫长角力的棋局，博弈的对手可能是同行、是机遇、是时间，也可能是各种各样的不确定性，甚至是企业自身。前段时间，我的直播间邀请到吕峰老师，他是南开大学商学院副教授，北京大学光华管理学院人力资源开发专业管理学博士后，专注人力资源管理和领导力研究20年。
01.揉皱的白纸、摔碎的花瓶
你立刻组织线上会议，布置了项目任务，分派给相关负责人小张，要求马上执行。这是因为你的公司缺少一种叫做“PDCA循环”的管理文化。假设你是一家公司的老板，某一天，你也接到了客户严重的产品质量问题投诉。部门经理和员工们认错态度非常好，就差当场双膝跪地、声泪俱下、照死道歉。讨论了几小时后，经理和员工给了不少改进的提议，并表示我们一定努力改。经理宣誓承诺，我们一定在任何时候都把用户利益放在第一位。你看到员工们积极改进、愿意承认错误的成长状态，非常开心。在大家准备制定计划，撸起袖子加油干之前，你要问自己一个问题：但是你要知道，信任这个东西，就像揉皱的白纸、摔碎的花瓶。花瓶掉地上摔碎了，白纸揉皱了，你再想复原，基本不可能。不是你不够好，你很好，你哪里都好，只是我们不合适了。想想你平时如果很信任一个人，你觉得这个人认真负责，做事放心。客户非常生气，打来电话，把你臭骂了一顿，公司因此损失了一个大单子。可是，下一次，再有重要任务时，你是再也不敢交给他了。
02.怎么办？
不是为了让所有人都满意，而是让每一个信任自己的人，100%满意。首先，你需要明确目标，然后抓住计划的主要内容，即5W2H。明确具体任务、要求以及目标的优先顺序，明确“不做什么”，形成底线和约束。想要员工很好执行，首先要达成共识，不能你想往左，他想往右。第三步，何时做？(when to do)：工作什么时候开始？进度情况？第四步，何地做？(where to do)：工作地点在哪？有没有环境条件限制？第五步，谁去做？(who to do)：哪个部门执行，具体执行人是谁？第六步，怎么做？(how to do)：具体措施是什么？资源怎么合理分配？有没有路径图？第七步，需要多少成本？(how much to do)：整体预算如何分解？SMART原则，源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。S-M-A-R-T这5个字母，代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）。一份好的计划，需要明确目标、分解任务、设定优先级、分配时间、使用工具、监控进度、循环改进。不然你制定的计划，很可能是空想和愿望，永远无法落地。假设你在A国创立了一家公司，叫富士集团，专业生产儿童用品。现在，你制定了一份计划，说未来10年以后，我们要成为B国市场前十。找到策略差距的关键点，比如选择以拍摄动画片为契机，把相关的故事和品牌深入B国儿童的心。3年后，B国儿童用品市场前10位中有8位是A国企业。可见，找到缩小差距的策略点，围绕这个策略点提供资源、开展行动，计划中的目标才会清晰。你还要明确激励措施和目标责任人，让员工清楚达成目标后可以获得的奖励。PDCA循环，又叫做“戴明循环”，戴明是一位美国的质量管理大师，在他的帮助下，丰田公司获得了巨大的成功。戴明认为，想要持续改进的关键，是Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）这四个流程组成的循环。一旦发现问题，就启动一个PDCA 的循环，直到问题最终解决。他认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。
03.成为柴火
做计划，知道了5W2H，PDCA循环，SMART原则，就可以了吗？我们应该做什么事，要看我们能够做什么事或做过什么事。如果只停留在口头，面对未知风险，仍然保持一种“赢者通吃”的心态，认为凭借过往的经验，即使在不熟悉的赛道也能轻易成功。当知识、技能、经验、资源、信息足够时，大概率是可以充分考虑可能存在的变化，然后预先做出决策的。让变化都在计划的范围内，也就不存在追赶变化这件事了。2005年，北京大学光华管理学院与松下（中国）集团公司签订了人才培养合作计划。各项活动的衔接时间以分钟为单位，中间没有什么差错。随着中国经济飞速发展，计划赶不上变化，情况总在变，还能做计划吗？毫不夸张地说，那时的日本是这个世界上使用橡皮最多的国家。”很简单，计划变了，就把过去的计划擦掉，重新修改计划。有时，各个部门根据变化的客户要求联合修订计划到凌晨3点。没有完美的计划，考虑再周密、准备再充分，也不可能想清楚所有的事儿。所以，计划本身就应该有腾挪的空间，甚至应该有Plan B，而且要设置关键的调整时间点。年度计划、季度计划、月计划，应该是动态调整的，而不是一成不变的。人们经常说“吃垃圾，只会吐垃圾”(garbage in, garbage out)。外部环境信息（比如政治、经济、社会、技术）和组织自身信息（比如人财物、产供销）。因为再好的预测，也无法精确刻画未来，有些事情个人无法左右。
最后的话
因为无论是地图上的领域，还是你身处的行业，都是在不断发展的。如果你跟着地图按照既定的路线前往目的地，走着走着，你可能就会遇到道路维修或临时管制的情况。或者你乘坐地铁、公共汽车前往目的地，但它们并没有像往常一样正常发车。但即便拿着同样的地图，去往同样的目的地，人们的路线也未必一样。每个人看地图，设置不一样，有的人“时间优先”，有的人“距离优先”，有的人“费用优先”。作为管理者，你要找到和你未来行动路线达成共识的人。企业解决的问题越大，承担的责任越大，人们就越离不开它。祝福每位管理者，都能制定好计划，走向你心中的那个：
