是的。自我否定。 因为在执行的过程中,你几乎一定会遇到这样一个问题: 每一个AP,我都做了。但是那个KR,就是没有发生。 2400张传单,发了;xx场促销,做了;xx条广告,也打了。但是,只吸引到了80名用户。 怎么办。把传单数量增加到3000张吗? 不急。不急。先复盘。 复盘什么?先复盘那个拆解的过程,看看是不是KR出了问题。 有的时候,是我们的关键结果KR没有设好。这个KR,并不足以衡量我们的目标。 又或者,是这些KR本身没有问题。但是,互相冲突了。 举个简单的例子。 比如,“明年开100家分店”这个KR,能够用来衡量“吸引种子用户”这个O吗? 用“店铺数量”来衡量“用户数量”,这其实就默认了一个前提。 那就是,我现在有10家店,平均每家店有500名用户。那么我现在只要再开90家门店,用户数量就一定能相应上涨到5000名。 但你知道,不一定的。 这就是关键结果KR没有设好。 再比如,你的KR中,同时出现了“平均每家店要有500名用户”,和“确保在每个时间段的平均空置器械都能超过5台”。 你知道,这两个KR,其实很难同时发生。 这就是关键结果KR互相冲突了。 那么,KR出了问题,该怎么办? 有两点小建议,供你参考。 第一,当然是在定OKR的时候,就确保这样的事不会发生。 怎么确保? 自上而下。自下而上。横向贯穿。 自上而下,我们前面提到了,上级的KR,会成为下级的O。每一层的KR,都能在下一层找到对应的责任分解和承担。 确保每一层的KR,都是衡量价值极大的KR。 但是,越往下层传,越容易失真,越容易出现“没有设好、互相冲突”的情况。怎么办? 自下而上。 一定会有一些失真的情况,是上层没有发现,但在落到下一层的时候被发现了。 也一定会出现上级有失误,下级有更好的想法的情况。 所以,允许、鼓励每一个下层发声,说出自己的想法。 “我这样设,行不行?”“我觉得这个KR更具有衡量意义,可不可行?” 在一定程度上,要允许一部分的OKR是由下层自己来决定的。 这样,既留下了缓冲空间,也不会打击员工们的积极性。 那么,横向贯穿呢? 简单来说,就是不能只把一些庞大的数字,寄托在一个人的身上。 员工之间,客观上会存在能力上的差别。 但是,哪怕是“小王负责60%、小张负责40%”,也尽量不要出现“小王负责90%、小张负责10%”的情况。 否则,小张会长不大,小王也会觉得不公平。 第二,在“时间”这个概念上,留出机会。 在“年度OKR”的基础上,最好能再有一些“半年OKR”、“季度OKR”、“月度OKR”的概念。 这样可以每周、每月、每季度地进行校对,看看大家的AP、KR是不是在朝着同一个O努力。 甚至,有很多使用OKR比较熟练的组织,他们的OKR就是以季度为单位的。 每隔一段时间,就回头看看跑得怎么样。 这样,不会漏掉小问题,也能及时发现大问题。 理解。 可是,如果从O到KR,都没有问题呢。那该复盘什么? 复盘AP。 这件事,可以按周为单位来做。 检查一下,自己是不是做了一些无用功,才导致了KR没有发生,O没有实现。 请教一下,看看身边的同事,是怎么完成的,是不是存在着更有效的AP。 分享一下,说说自己遇到了哪些困扰,需要哪些帮助,又能给身边的人提供些什么。 比如,上周你和几位同事沟通,发现大家都是通过“发传单”来完成目标的。那么,这种方法大概率就是可行的。只不过,发放的量可能要加大。 可行的事,继续做。 比如,你猛地发现,原来全公司只有你一个人还在坚持发传单。同事们都已经开始用投流、运营私域等等方法了。那么,发传单的效率,可能确实是有点低了。 低效的事,停止做。 比如,你对于“到底该发多少张传单”这件事,总是钻牛角尖。但是这样钻下去,很容易掉进细节里。结果可能就是,明明花了很多时间,结果还是不如人意。 于是,你开始改进工作方法,选择把每周发放的数量记录下来,让工具替你完成计算,节省时间。 改进的事,开始做。 每周花点时间去思考,我离目标还有多少距离。 要追上这个距离,我还需要多少时间。 我要做哪些关键行动,才能一步步追上差距。 直到,完成目标。 从O,到KR,再到AP。 全部敲定好了之后,别忘了一件事。 公开透明。 这是推动OKR的价值和收益实现的重要一环。 为什么这么说? 前面我们说,OKR是一种工具,最重要的,是它背后的思维。比如聚焦思维,比如协作思维。 那么,怎么来激发这些思维呢? 公开透明,就是一种特别好的方法。 第一,它能激发责任承诺。 过去,员工的目标和具体的完成情况,常常是和直属上级之间的“小秘密”。 但是,OKR会要求你把这些秘密全部公开化,让同事们来监督。 就像是很多人会在朋友圈“承诺打卡”一样。 公开的承诺,更能推动执行。 第二,它能促进协作。 协作。协作。基于了解,才有协作。 如果,我们连同事的OKR都不知道,就很难具体地给到他们帮助,也很难收获到帮助。 但是,所有人的努力,又明明是同一个大的目标O。 所以,一定要公开透明。 让所有人都知晓彼此的OKR,每个人才能得到相应的支持。 最终的那个大目标O,才能得到支持。 第三,它能提升敬业度。 过去,衡量一个员工好不好,很大程度上取决于他的上级喜不喜欢。 他的工作完成了吗。不知道。他的目标实现了吗。也不知道。 不知道,凭什么说他好? 而公开透明之后,员工的目标和完成结果都能呈现在所有人的面前。 同事、领导,甚至CEO,都能看到。 员工的付出,是有一个客观的、看得见的衡量标准的。 看得见,可衡量。 这才叫公平。 第四,它能形成敏捷基础。 一个藏着太多“你知道,我不知道”的事的组织,是低效的。 一个各自为营的组织,是迟钝的。 一个公开透明的组织,才是敏捷的。 最后,我们再来聊一个可能是你最感兴趣的话题。 OKR,要考核吗? 坦白地说,这个问题,其实特别难回答。 一般来说,OKR是不考核的。 但大多数公司,都会有考核制度。 只要有考核制度,就一定会涉及到考核依据。 那么,什么是考核依据呢? OKR... 所以,如果有家公司和你说,我们的管理方法是OKR。但是,我们在考核的时候,不会参考OKR。 那...他大概率是骗人的。 这还得了。 那组织和员工之间,就要开始博弈了。 作为员工,你既然要考核我,那我肯定希望把我的目标O定得尽可能的低一些,这样我才能通过考核。 作为老板,你恨不得明天就凭空实现大批用户的增长,当然希望把目标O定得尽可能的高一些,这样才有利于公司的发展。 一考核,就博弈。不考核,就躺平。 怎么办? 很多公司,会打上一个非常重要的补丁:360度环评。 什么是360度环评? 就是在设定目标的时候,就定出一个偏高的目标。 这个目标,甚至会让你在第一眼看见的时候就觉得,肯定是完不成的。 肯定完不成,那定这个目标还有意义吗? 有。 因为,总有人能完成。哪怕100个人里只有1个,也是有人完成了。 完成的人,考核的起点就高一些。 没有完成的人,起点就低。 但不管有没有完成,都要通过一些其它的方法,来打出一个综合分。 比如,让员工的老板、下属、同级,都参与到打分里来。最终,按照某个特定的比重加入到总分里。 比如,考察AP。完成的人,是怎么做到的。是不是走了什么捷径。没完成的人,有没有什么客观存在的原因。是不是被组织拖累了。该加分加分,该扣分扣分。 再比如,记录员工一整年的重大行为。是不是有人违背了组织的价值观。是不是有人有特别有利于组织的表现。 这就是360度环评。 记住,考核,只是手段,不是目的。 因为管理的目的,不是给人定性。 管理的目的,是激发人的善意。 现在,让我们回到最开始的那个问题。 到底,什么才是OKR? OKR,是一种目标管理方法,是一种逆向思维的具体表现形式。 它可以用在销售管理、工程项目管理、人力资源管理等等各大领域。 甚至,它可以用在你的人生管理上。 你每天、每月、每年,甚至每十年要做的事,其实都是可以用逆向思维倒推出来的。 比如,你想要在三年之后考上一所好大学。 那么,你接下来要做的事,一定不是翻一翻数学课本,再刷一刷题。 这些,都是Nice Try。 你要做的,是今天看xx时间的书,明天刷xx道题。 比如,你想要在一年之后拥有一副肌肉分明的身材。 那么,你接下来要做的事,一定不是跳一跳绳,跑一跑步。 你要做的,是今天做xx组卧推,明天做xx组硬拉。 这样,你才能无所顾虑,坚定地朝着那座高山走去。 感谢姚琼老师的分享。 最后,我还想和你分享阿诺·施瓦辛格的几句话: 很多人问我,为什么你经受着常人难以想象的训练,还能笑得这么开心? 我总是会回答说,因为我知道我的目标在哪里。 我的每一次卧推,都是朝着宇宙先生这个目标的“更近一步”。 希望这篇文章,能给你启发。 希望我们,和我们身边的人,都能离自己的目标更近一步。