前段时间，大厂新闻不少，有两件事备受关注：

一个事情是，OPPO的芯片研发团队哲库宣布解散，千人团队一夜失业。

另一个事情是，网上传言阿里裁员20%。但阿里很快出来辟谣：“裁员是正常的人员优化，整体比例在7%。”

从这两件事上，我们可以看到外部环境越来越不确定性，你不确定明天是否还能上班，公司或者业务线是否还存在。

这种不确定性，让我们变得焦虑恐慌。

这种情绪，很正常。但解决不了问题。

怎么办？

建立自己的确定性，来应对外部的不确定性。简单来说，就是把不确定因素纳入自己的规划里。

什么意思？

我跟你讲个故事，从前有个渔夫，他不会游泳，但每次出船从来不带救生衣、信号弹之类的安全装备。

在我们看来，这很危险，但渔夫并不这样觉得，因为他每次都是固定去一片水域打渔，而这片水域，从没有大风大浪。

但在某一天，渔夫出船后，晴朗的天气突变，平静的水域波涛汹涌。最后，渔夫再也没有回来。

看完这个故事，很多人可能会觉得，这个渔夫真傻，怎么不一直带着安全设备，怎么不学学游泳。

其实，安逸惯了，人就会忘却风险。渔夫如此，我们也是如此。

那，有了风险意识，就够了吗？

还不够。你还要针对风险制定一些应对措施，让自己从脆弱状态，变得坚韧，甚至具备反脆弱能力。

因为这世界唯一的确定性，就是变化。

反脆弱是塔勒布提出的一个概念。他认为，万事万物都对外呈现三种状态：脆弱状态、强韧状态、反脆弱状态。

举个例子：因为变化，有三个球被迫从桌子掉到地上，这三个球分别是玻璃球、铁球和篮球。

玻璃球落地即碎，这是脆弱状态；

铁球落地完好无损，这是强韧状态；

篮球落地不仅没事，还反弹回来，这是反脆弱状态；

这三个球，其实也对应不同的人生状态。

假设有家公司要做一个大项目，但公司内的员工都没有经验，秉持“玻璃球”心态的人会想“这跟我的工作没关系，不做”，“铁球”心态的人会想“试一试，成不成无所谓”，而“篮球”心态的人会想“虽然我没经验，但我可以去学习，增强自己的项目能力”。

这时，如果公司转型做项目型业务，第一种人将会非常脆弱，可能会失业，第二种人可以保住自己的工作，第三种人便可以发挥自己的优势，逆势成长。

这就是“反脆弱”，它指的是一些人和事物在面对冲击时，不但能够不受损伤，还能从冲击中受益。

所以，我们在做规划时，要把不确定因素纳入进来。

人的本性是追求稳定、拒绝变化的，这就是为什么很多人宁愿花很多时间去考编制、进国企，也不要去私企工作。

但越是拒绝变化，越是脆弱。

这个故事出自风险管理大师纳西姆·尼古拉斯·塔勒布，他得出了一个结论—— 越稳定的越脆弱。

当你越来越依附于某一个人，某一件事，某一个组织，某一份工作的时候，你抗风险的能力就越弱，你所谓的稳定，更像是易碎的玻璃。

那么，我们如何从这种虚假的“稳定”走出来？

首先，不要陷入“大公司稳定幻觉”。

《反脆弱》这本书有一个振聋发聩的观点：“系统的反脆弱性是通过牺牲个体为代价取得的”。

大公司之所以稳定，是因为“体系至上、公司文化至上、业务至上”，任何一个员工的利益都无足轻重，随时可以被牺牲掉，在巨大的危机面前，就算是CEO也可以牺牲。

翻开中国富豪榜的发家史，哪一个不是建立在“高杠杆”的基础上？“高杠杆”本质上是一个“脆弱性”的结构，但你别忘了，高杠杆是属于公司的，这就意味着老板把“脆弱性”转嫁所有员工、供应商、投资者、社会公众、环境，而自己坐享“反脆弱性”带来的利益。

姓许的、姓王的，不都是这么干的吗？只不过有人成功上岸，慢慢去杠杆；有人失败，留下千古骂名。

工作造成的稳定性的幻觉，就像火鸡，它们活的时间越长，就越“确信”农场主的仁慈，直到感恩节来临的那一天。

其次，不要变成一个螺丝钉。

现在是一个极其讲究分工的时代，可能你在A公司学会的工作方法，换到B公司就会失灵，因为流程、体系都不一样。

所以，对一项业务，我们不仅要做好具体的某个执行，更要了解这项业务的上下游分工。

这个世界充满了不确定性，为了应对不确定性对个人的影响，我们必须放弃追求稳定的想法，将不确定因素纳入规划中。

面对不确定性，逃避只会让自己更加脆弱。

如何才能不被压垮，建立反脆弱能力？

我们可以学习塔勒布在《反脆弱》提到的杠铃法则。

简单来说，就是将精力、资金分成两部分：一部分是去做确定的事情，获取确定的积累；另一部分去探索种种可能性，寻求变化可能带给自己的机遇和收益。

比如在投资时，我们可以把90%的资金放在几乎0风险的地方，确保安全性，然后10%放在高风险高收益的地方，去搏一个更大的可能性。

在职场中也是一样，如果你的工作相对稳定，可以把大量时间投入到工作中，再投入小部分精力放在自己感兴趣的领域，比如写小说、做自媒体。

除此之外，做好以下5点，也可以让我们变得不那么脆弱。

第一，提升底层能力，让自己变稀缺。

在职场中，有些能力是通用的。比如，听、说、想、干。

听，是指理解能力，能不能快速Get到别人表达的意思。

理解能力有三个层次：

第一，沟通很多次，才能理解对方的意思。

第二，沟通二三次，可以理解对方的意思。

第三，沟通一遍就秒懂。

如何提升理解能力？多在输入端下功夫，提升自己的知识储备。

说，是指表达能力，说话有没有结构。

表达能力有三个层次：

第一，讲不清，说不明。

第二，别人愿意听，记得住。

第三，有逻辑，有结构，还有趣。

如何提升表达能力？用“观点+理由+事例”的结构来表达。

想，是指思考能力，总能找到问题的本质。

思考能力有三个层次：

第一，人云亦云，从没有思考。

第二，有独立思考能力，可以讲出事实、观点、理由。

第三，会批判性思考，能够跳出原来的框架看问题。

如何提升思考能力？首先，保持好奇心；其次，学习思维模型；最后就是多想多实践。

干，是指执行能力，做事的效率高不高。

执行能力有三个层次：

第一，机械执行任务，领导让干啥就干啥，干好干坏不承担责任。

第二，认可上级交给的任务和目标，积极沟通，积极行动。

第三，能够了解领导布置的任务背后的动机，做出超出领导预期的结果。

如何提升执行能力？首先摆正态度，知道做事不只是给别人做，更是给自己做；其次，提升能力，别人做一件事，你能做三件；最后，有勇气，屡败屡战。

能理解、会表达、有想法、做事快，再加上你本身的专业能力，这放在任何一家企业，都是高级人才。

而高级人才，从来是稀缺的。你越稀缺，就越不容易失业。

第二，多存钱。

不要想着你现在的工资还不错，就保持精致消费，没有存钱意识。

如果不是家境优渥，这种做法无异于走钢丝，因为明天和意外，不一定谁先到。

如果你有房贷、车贷等硬性支出，更应该留出几个月的活钱，不至于失业后断供。

银行账户的余额，永远是你的底气。底气足，做事才不会畏首畏尾，这怕那怕。

第三，广交人脉。

谁都有失意的一刻，关键在于有没有人愿意帮你。

而这时，你的人脉资源便能发挥巨大的作用。资金上，可以借；工作上，帮你找。

如何做好人脉交际？

用你的思考和做事能力，换取别人对你的信任。

不要以为加上大人物的微信，他就是你的人脉资源，如果没有相应的能力或资源，没有人会愿意一直帮你。因为人脉都是相互的，你能帮我，我才愿意帮你。

从现在就开始吧，不要在危机的时候，才想到积累这层关系。

第四，对外界保持好奇心。

《三体》中有一句话：“毁灭你，与你何干。”

有时候，你认为自己的能力足以支撑当下的工作，便不再抬头看世界。

可时代不停发展，一味地埋头苦干、专注眼前，会将自己困在设定的范围里。

就比如这次突然爆火的Chat GPT，有些人早早的就开始了研究，而有的人认为跟自己的工作关系不大，就一点也没关心。

到最后，那些早早抓住Chat GPT风口的人，或许已经开始了变现，打造了自己的第二曲线，也或许将Chat GPT调教成了自己的AI助理，大大提高了工作效率。

而那些只顾着低头工作的人，可能因为AI的发展，逐渐被代替。

第五，不怕犯错，秉持成长型思维。

有些人，虽然尝试拥抱变化了，也做出了自身改变，但因为次次失败，便开始害怕了失败，不再尝试。

其实，人总会有出现差错的时候，但人不应害怕犯错，而要从错误中成长。

如果一个人每次犯错就退缩，用逃避来面对问题，这个人是脆弱的，无法得到成长。

只有保持成长型思维，不畏失败，并从中学习，你就变得强韧了。

除个人之外，企业也应有 “反脆弱“能力。起码做到以下几点，风险就会大大下降。

1.业务变种

① 风险对冲

曾经有个新闻非常有趣：杜蕾斯母公司以179亿美元收购美赞臣。

全球最大的避孕套生产商，收购了全球最大的奶粉制造商，赤裸裸地诠释了什么是“风险对冲”。

并且，还打出了这样的广告词：“那些没有被我们挡住的孩子，我们负责养大！”

用在生活中，就好比卖雨伞的商家，同时卖遮阳镜。不论天气好坏，总会有一项业务受益。

② 允许“冗余”

什么是“冗余”呢？

比如我们每个人有两个肾，当其中一个受到伤害时，我们还能够存活下来，这就是一种“冗余”。

企业的冗余，最典型的便是赛马机制。

例如两个团队同时研发一款产品，能为企业提供选择的余地，Plan B的存在能保护企业免受极端伤害。

马化腾曾这样解释腾讯的“赛马机制”：“内部一些良性的竞争是很有必要的，往往自己‘打’自己，才会更努力。在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。”

随后的这些年里，腾讯内部一直沿用赛马机制，在这一机制下诞生了很多经典、成功的案例。

微信便是腾讯赛马机制下的产物。

2010年，国外出现了一款名为Kik的应用，仅仅上线15天就收获了百万级用户。多家公司都意识到这样一款产品会在移动互联网时代蕴藏着巨大的潜力。

当时雷军抢先发力，在当年年底便推出米聊。腾讯则启动了赛马机制，内部三支团队同时布局类似产品，看谁能先跑出来。

最终，张小龙带领的团队用时一个多星期推出了微信，并以产品优势胜出，成就了今天的现象级产品。

如果说，腾讯是国内赛马机制的鼻祖，那么字节跳动便是将赛马机制传承并发扬光大，成为了新晋的APP工厂。

在今日头条时期，只要一个子频道表现足够好，马上就会被升级为独立APP，比如懂车帝、悟空问答就是从今日头条汽车频道、问答社区跑出来的。

在同一赛道上的错位竞争也是其赛马的主要方式，抖音、火山小视频、西瓜视频都是以这种方式胜出的典型代表。

2.保障现金流

过去几年，房地产商为什么暴雷？

核心是没有把不确定性纳入规划里，以为市场会不断高歌猛进，卖房收上来多少钱就投出去多少钱，账上不留多少活钱（随时可以用的钱）。

但可惜的是，三年疫情，市场凉下来了，三个盖子盖五口锅的模式玩不转了。

相比而言，偏保守的性格俞敏洪救了新东方。

在经历过非典危机后，俞敏洪说自己得到一个深刻教训：如果公司账上没有现金，也不具备调动现金的能力，很容易在遇到特殊情况时被整倒。

于是，非典之后，新东方就保持着一个规矩，账上现金金额一定要保证把学生预交的学费全部退掉，员工工资全部发掉以后公司还活着。

因为这个规矩，也让新东方在“双减”政策后，能够体面的退出舞台，并在日后有机会诞生出东方甄选。

3.产业链延伸

每个业务的背后都有一条产业链。产业链的上游被限制，下游就会很难受。

比如，手机的上游，最重要的是操作系统和芯片。美国制裁华为，就是通过限制华为进口芯片，来牵制华为的发展。

好在，华为在十几年前就成立子公司海思，专门研发芯片。

在初期，海思研发的很多芯片，投产即落伍，成为了一个纯粹的烧钱机器。但任正非依然坚持做，这种忧患意识，就在今天派上了极大的用场。

所以，对于企业来说，如果担心产业链的上游出事，最好的办法是介入上游产业，给自己补足安全保障。

沧海横流，意外永远在所难免。

工作可能丢失，企业可能衰亡，所有一切你都无法掌控。

唯一能掌控的，是做好你的杠铃策略，是底层能力的精进，是人脉的拓展，是钱包的余额，是对环境变化的敏感。

不要觉得背水一战很酷，这只是没有后路的无奈。

永远不要让自己没有选择余地。

2.《真正厉害的人，都是反脆弱体质》，帆书 原樊登读书；

3.《互联网大厂停止赛马》，一刻商业。