在我看来，创造价值比证明价值更重要，培训要当成价值单元去经营，而不是运营单元。之所以培训价值不明显，内部客户感受不到，其根源就在于，一直以来培训管理者都把自己定位于“运营单元”，仅仅定位为“支持”、“运营”、“行政管理”的角色。打个比方，就像“图书馆管理员”，架子上的书籍越来越多，但大家喜欢看的不多。

　　很多培训工作者和培训管理单元，缺乏对“客户”——即学习者和组织——的洞察，缺乏对“产品”—— 即学习内容、方式和项目——的价值化设计和有效性管理，缺乏对“组织”——即培训管理单元——的核心能力建设。这样的情况下，大家只能靠单纯地增加各种名目的课程，增加花样翻新的形式，增加大牌老师来展示培训单元的工作。

　　培训人士要突破瓶颈，以经营思维来管理培训，就像经营一家企业。我们要以学习者和组织为客户，洞察他们的真实需求，为他们提供有效、有价值的培训产品与服务。这样才能让培训在企业中成为受人认可的工作，才能达到甚至超越 CEO 和业务部门的期望。

　　如果把培训当成价值单元去经营，要从四个层面去考虑：

　　Leve1 – 培训在企业中的价值定位

　　我们首先要很明确我们的客户是谁，他们对培训与学习的价值诉求是什么。我们做培训的一切工作都要围绕着为客户创造的价值而展开。作为培训单元，大部分只有内部客户，包括：CEO、业务领导人和员工三类客户，其价值诉求如图1 所示。

　　图 1 培训内部客户的价值定位

　　CEO 对培训的诉求分成两种。一种是希望培训能够帮助他达成组织内部的战略或文化统一。或者是在战略转型期和组织变革期，希望培训能够帮助企业推动转型和变革，能够让组织找到转型成功的信心和实践路径。另一种诉求是对人的诉求，很多 CEO 需要培训单元能够为企业输送足够的胜任人才梯队，特别是核心岗位的领军人物。

　　业务部门对培训的诉求也分成两种。其一是业务部门所面临的业务问题，希望能够从培训中找到解决办法。其二是希望部门中的员工梯队能够胜任工作，新员工可以快速上手胜任工作，老员工能够不断地绩效提升。

　　员工对培训的诉求也分成两种。其一是希望培训能够帮助其快速上手工作。其二是希望能够帮助其上升发展。而这些价值诉求又可以分成两大类，一类是希望培训能够帮助解决问题，也就是向培训要解决办法;另一类是希望培训能够输送有能力的人才，也就是向培训要人要能力。

　　作为培训单元一定要明确自己到底为什么客户提供什么价值，以此为基点才能让培训工作由价值。当然，很多情况下一家企业的培训单元并不能满足 CEO、业务部门和员工的所有需求，可能重点以为某一类客户提供价值为主。但不管怎样还是要明确自身的价值定位。

　　Leve2 – 洞察内部客户的真实需求

　　明确了价值定位之后，就要搞清客户到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑战，有很大程度上是因为没有真正洞察和理解内部客户的需求，导致所提供的培训效果不显，内部客户没有认可。以往常用的培训需求获取的方式有两种，调研问卷和能力模型。但这两种方式都有其本身的天然弱点。

　　调研问卷是最初级的培训调研方式，本身效用很小。因为仅仅是问卷发出去让业务部门和学员钩选希望培训的课题，这种做法有两大弊端。

　　第一，业务部门和学员都不会认真填，最多花几分钟应付一下，很多领导干脆让秘书填。第二，业务部门和学员根本不了解培训，不能准确地给出应该上什么内容的建议。即使采用面谈的方式，也有两种不当的调研做法。第一种叫做“课程调研”，即只问对方希望上什么课;第二种叫做“能力调研”，即问对方需要提升什么能力。这两种做法都是培训管理者不够专业的表现，因为学员和经理人基本上不懂培训、不懂人才培养，很难说得明白和说得准确，给出的调研结果都很表面和肤浅，以此为指引作的培训肯定达不到期望。

　　能力模型是一个较好的指引，并且培训按照能力模型去做不会有人质疑。然而实践中仍然碰到很多问题，总结起来可以分成三类。第一，以能力模型作为指引，经常很滞后。因为能力模型往往是总结以前的，更新没有那么快。第二，很多能力模型本身不适用于培训。因为很多能力模型主要为选人服务，其中很多能力素质是不能通过培训提升的。第三，单纯以能力提升为导向的培训，见效不明显。很多工作所需要的能力被分解后，针对性地进行能力提升对实际工作的提升难以奏效。例如：如果我们分析一个客户服务人员，他需要做好客户服务可能需要的是：同理心、沟通、问题解决等能力项。但是如果我们分别对他们培训《同理心》、《沟通》、《问题解决》三门课程，他们就能做好客户服务吗?很难，因为成人学习的学员很难把分别培训的学习内容整合并还原到实际工作中去。这就叫做能力可分析可分解，但针对能力的培训不易还原。

　　那么好的挖掘需求的做法是什么呢?这还要从内部客户价值来出发。作为培训管理者，我们不能寄希望于简单地问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是我们作为培训专业人士需要告诉这些内部客户的。我们要问的是，内部客户的业务和工作处境，他们碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，我们自己分析解码，得出需要培训什么人群、什么内容、什么方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。

　　面对 CEO，我们应该能够进行战略解码，把CEO 脑子里的战略问题解析到学习层面。通过战略解码，分析出公司面临哪些重要的战略、业务、变革课题，分析出战略落地需要什么组织能力，分析出制约当前发展的关键人群，分析出对未来发展至关重要的人才梯队。

　　面对业务部门，我们应该能够进行业务解码。一方面分析出培训能够产生帮助的核心业务问题，另一方面分析出业务部门员工胜任力体系。面对员工，我们应该能够进行岗位工作解码。找到员工上手胜任所需要突破的典型工作任务。同时针对职业发展到不同阶段的员工找到能够帮助他们胜任该阶段和下一阶段的学习需求。

　　图 2 培训需求的分析

　　经过了系统的分析，最终形成企业整体的培训发展全图，包括两个部分：人才学习地图和重点项目需求。人才学习地图是一张企业人才能力建设和提升的地图，解决企业需要什么样的人才队伍，如何针对性地进行胜任力提升的问题。人才学习地图的建设和应用具有一定的延续性，需要持续去做，逐步打造高的人才充足率，为企业发展积累和发展组织能力。

　　重点项目需求是培训可以发挥作用的企业面临的核心问题库，解决企业当前所面临的为问题。重点项目需求是随企业发展实时变化更新的，每年都不一样。一般情况下，在转型期的企业更倾向于解决重点项目需求的部分，而稳定发展期的企业更倾向于作人才学习地图的部分。

　　Leve3 – 提供专业的学习供给

　　有了需求就要有供给。在学习供给方面，我们以往的很多做法也是前文中所提到的四大挑战的重要成因。我们在学习供给方面，具有一定培训工作基础的大中型企业往往受到两大假设——“认知主义”和“形式主义”——的局限。

　　1、以“建构主义”打破认知主义假设。

　　所谓“认知主义”是成人学习当中的一种流派。这种流派的思路，会假设学习者是靠 “认知”信息和知识，来达成学习的。认知主义在东方国家的教育中占据着统治地位。在这种假设下，培训教育给学习者带来的感觉是，某个课题“我听到了，看到了，所以我知道了”。在培训中，这种流派的做法是以知识为核心，学科主题为载体，不断地授课。学习者听过某个课题后，再学习时就不能接受同一个听过的内容，必须更换课题或者更换课题中的方法论。这种做法培训出的学员是属于“博学”的人。他们懂得很多，甚至精通一个课题下的很多方法论。然而，知道了之后能否应用呢?显然“认知主义”是不够的，它无法帮助企业培养出真正实干的人。

　　当前越来越被提倡的学习方法是“建构主义”，这种流派假设学习者是靠自己“建构”体验和经验，从经验中达成学习。在这种假设下，培训教育给学习者带来的感觉是“我做了，体验了，总结了，所以我会做了”。培训中，这种流派的做法是以问题为核心，情境为载体，学员在情境下思考、交流、练习实践，从中获得自己的经验，并能够把经验移植到未来。可见，在“建构主义”的学习中，培养出的才是“能干”的人。

　　作为培训管理者来讲，“建构主义”的培训操作，要以问题为核心、以情境为载体设计学习项目。可以采用的典型的学习方式包括：行动学习、案例教学、沙盘模拟、问题研讨会(微行动学习)等等。现在越来越多的人质疑和看不起面授课程，但实际上面授课程中如果设计有充足的情境演练和互动，仍然可以部分达到“建构主义”的效果。

　　2、以“学习管理”打破“形式主义”假设。

　　既然“建构主义”这种与学员行为和工作联系较大的培训方式能够达成更好的效果，那么很多培训机构和企业都开始趋之若鹜地开展了诸如行动学习和绩效改进等学习方式。然而做完以后，很多企业发现效果没有预期的好，而且会碰到前文挑战3所提到的问题。殊不知，不同的学习方式有着不同的特点，有其特有的风险点，有所需要的资源投入，不是随便就能够驾驭的。比如资源投入这方面，对于一种学习方式，所谓的投入不仅仅是钱。如果一些培训管理者以为花点钱，然后全交给外部咨询公司，那就会出问题。就拿当下流行的行动学习来说，除了钱以外，还需要投入学员的业余时间、领导的关注和参与时间、培训项目组的设计和过程管理时间等等。而这些时间正是企业最稀缺也最难整合来的资源。

　　因此，学习需要管理，能够管理不同的学习方式是培训管理者的核心专业能力。没有管理，再好的学习方式本身是发挥不了作用的。在众多的学习方式中，那些离课堂较远的学习方式的管理难度大，需要更加强有力和专业的管理，还需要一定的影响力。例如行动学习，为什么大部分学员参与度差、为什么成果很虚?因为一旦离开课堂，学员就不可控了。再比如 e-learning，为什么上线率低，大家不爱学，甚至很多管理者让自己的秘书代为学习交差?因为离开了课堂，我们寄希望于学习者用非工作时间，登陆上线学习，但是我们无法管控。现如今的世界给我们员工的诱惑很多，手机、游戏、电影、电视、家人等等都在争抢他们的时间，再加上平时工作很累。他们不太可能在没有管理的情况下自动自发地去学习，这就对培训管理者提出了更大的要求。作为培训管理者，必须深刻地理解各种学习方式，并能够有效管理。对于现代的企业学习来讲，并不是学习方式花样翻新越多越好，而是应该出精品抓效果。即使是就一两种学习方式的应用，也能够管好，产生实际效果。上文所谈到的各种学习方式，无论是行动学习也好，e-learning 也好，其学习方式本身没有问题，有问题是因为我们不会管理。

　　图 3 学习方式管理矩阵

　　如图3，这里将各种常见的学习方式按对学习者的影响度和管理难度两个维度有所划分。其各圆圈的大小代表第三个维度，就是需要投入的资金成本。根据这个矩阵，培训管理者可以更加精细和清楚地选择需要的和所能驾驭的学习方式，设计真正有效的学习项目。从矩阵中可见，行动学习和绩效改进，虽然如果操作得好会有更大的影响度，但是管理难度很大。

　　如果要降低管理难度，又希望能较大程度激发学员，有更好地学习效果，可以选择案例教学或者问题研讨会的方式。这里所讲的案例教学是指哈佛商学院所采用的经典的学习方式，而不是课堂上讲师举例子那种案例。企业可以设计自己的案例，组织自己的案例教学，让学员不出课堂，但融入实际案例情境，充分思考、讨论、决策、找到问题的解决方案，达成较好的学习效果。

　　Leve4 – 培训单元的能力建设

　　中国企业培训发展到目前，很多大中型企业已经度过了做“量”的阶段。企业的内部客户——不管是 CEO，还是业务部门，亦或是员工——都没有太多时间也没有意愿参加大量的培训。相反他们真正需要的是一个一个“精品”的培训项目，但是能够满足他们的学习诉求，真正产生价值。但是要做精品，无论是“需求”角度与“供给”角度，都给培训管理者提出了很大挑战。而培训单元和培训管理者的能力建设是输出培训价值的最重要保障。为了能够为内部客户提供真正有价值的培训，培训管理者需要具备四个方面的能力。

　　图 4 培训管理者需要具备四大能力

　　第一、懂业务。必须能够具备与 CEO、跟业务部门对话的能力，能够从他们所提到的各种业务问题和情境中解析出人才方面的问题，找到培训真正的落脚点。这样才能有效挖掘到内部客户的培训需求。

　　第二、精设计。这是培训管理者的核心专业力之一。培训管理者根据所挖掘出的需求，需要设计出精品的学习项目。这要求培训管理者跳出培训运营者和课程采购者的传统角色，要精通培训学习的原理、人才学习发展规律、学习项目设计和课程设计的技术。在未来，培训管理者还需要精通企业内部案例设计的专业技能。

　　第三、会管理。对于培训项目和不同的培训方式要具备管理能力，这是培训管理者另一项核心专业能力。所设计的精品学习项目要依靠过程管理得到预期的效果，不同的学员、不同的学习方式都能够有针对性的培训管理，使得培训效果可控，最终达成对内部客户的价值实现。

　　第四、塑影响。随着培训管理者专业能力的提升，一个个精品项目的实施，逐渐塑造培训单元的价值口碑和影响力。培训管理者能够逐渐影响 CEO、业务部门和员工，使得他们愿意参与和投入到培训中来，就会使后续的培训工作更顺畅、效果更好。只要影响力塑造起来了，像行动学习这种项目才能真的落地、真的达成它该有的效果。

　　总之，价值是我们做培训的核心。作为一个受人尊敬的培训从业者，定要本着做精品的态度，具备做精品的能力，能够有效管理各种学习方式和资源，一切围绕着创造客户价值而投入。我们还必须不断提升自身的业务理解能力、专业能力、管理能力和影响力，让培训单元为企业持续贡献学习价值和人才。只有这样做培训，才会在企业和各业务部门面前，展现出独特的专业性和不可替代性，赢得一个培训从业者应得的尊重。也只有这样做培训，才能让我们作为培训从业者在其中找到持续的成就感和乐趣，也找到自我价值。