课程背景：

华为不仅仅是世界500强，1987年成立后历经30多年时间到2018年实现销售收入达7000多亿元的世界级企业，拥有10几万员工的商业帝国。华为创办之初，和大多数中国民营企业一样，无人才、无技术、无资金、无产品。但此后每经过一个十年，华为就会发生一番脱胎换骨的变化。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。

学习华为，我们要看到华为的高度，更关键的是抓住我们企业自身的适度学习和内化，还原真实的华为，从它成长的过程和规律中去学才是真道理。本课程：一方面，全方位解读华为管理体系，掌握如何构建自身企业优势，从文化与管理的角度探析华为管理真经。另一方面：结合企业实践华为管理理念的心得实战分享如何进行落地和转化。通过华为30多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化打造、战略落地、干部管理、流程变革等多维度立体呈现华为的文化管理精华，相信一定能给你带来全新的启发和思考。

课程收益：

● 系统学习以奋斗者为本、以客户为中心、长期艰苦奋斗、持续自我批判的文化

● 让我们企业的全体管理者达成共识与统一认知，将奋斗、客户、管理当成信仰

● 了解华为文化建设、管理体系、干部管理、流程建设等演变及背后的设计思路

● 通过华为的变革与任正非在每个关键节点的讲话，体悟对管理企业的重要启示

● 掌握和研讨输出适合我们企业的管理模式和方法，并形成具体回岗可执行措施

课程风格：

● 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效

● 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场

● 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维

● 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用

● 方法论新：建构主义+刻意练习+五星教学+行动学习+问题改善工坊

课程大纲：

第一讲：华为文化的核心与迭代

一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

二、华为文化的核心价值观解读

1. 以客户为中心

1）为客户服务是华为存在的唯一理由

2）对待客户需求要有宗教般的信仰和敬畏

3）持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功

4）华为的追求：赢得客户的尊敬 

2. 以奋斗者为本

1）公司人力资源和干部管理的制度、政策都以奋斗者来定位的

2）华为的奋斗观：为客户创造价值

3）“以奋斗者为本”要有制度保障，不让雷锋吃亏

案例一：华为践行与宣贯核心价值观

案例二：****企业学习华为的核心价值观与细化方式

三、华为企业文化的形成过程

1. 1987年-1992年：创业阶段摸索期

2. 1992年-2000年：走出混沌沉淀期

讨论：《华为基本法》的价值与借鉴意义

3. 2000年后：文化设计到流程，一以贯之

第二讲：华为管理的模式与精华

一、任正非的管理哲学：灰度、熵增、毛式、军事

二、组织管理模式变革

1. 变革动力源：客户需求，利出一孔

2. 从单兵英雄到狼狈组织到“铁三角”

3. 打赢“班长的战争”，大平台+小前端

4. 针尖战略：不要在非战略机会点上消耗战略资源

5. 持续研发创新：研发创新是企业战略核心要点

二、战略绩效：SP-BP-KPI-PBC管理 

1. 战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC

2. BLM模型中战略制定要点

1）市场洞察：核心五看

2）战略意图：目标制定

3）创新焦点：业务组合

4）业务设计：商业模式

3. 战略解码的核心步骤

4. 组织绩效目标KPI的分解

5. 个人绩效目标PBC分解

1）目标设定：找准关键结果领域

2）绩效辅导：帮助解决关键问题

3）考核评价：关键结果事件评价

4）反馈改善：关怀员工成长成才

案例：***企业战略到PBC全过程分析

三、端到端流程建设

1. 流程是企业的价值创造链

2. 优秀流程的四要素：快速、正确、便宜、容易

3. 流程建设步骤：框图—清单—节点—改善

案例：华为MMIPD流程分享与探索

四、人力资源管理实践

案例：《人力资源规划与岗要2.0》

1. 人力资源是商业成功与持续发展的关键驱动要素

2. 人力资源根基：三支柱模型的建设与作用

3. 人力管理的具体操作：选—用—育—留

1）人才梯队搭建：人才观—金字塔—固机制

2）干部管理八条：干部是自己在战争中打出来的

3）荣誉体系建设：物质文明基础上的精神文明

4）等级评价体系：激励10+万人的斗志打粮食和增加土地肥力

5）华为员工持股：持股机制、TUP激励计划

4. 人力资源的发展展望与持续性的障碍

1）客户意识淡化、岗位怠惰滋生

2）考核过度精细、激励错配业务

3）干部作风差距、人员结构板结

4）再造价值循环、回归文化基点