课程收益:

大量案例分析和案例讨论，帮助管理者们梳理日程管理工作的盲点和误区，厘清管理重点及难点，并学会在管理过程中抓住核心关键因素。

帮助管理者找准自己的角色定位，实现管理过程中对事情的管理过渡到对人和对事的管理。

掌握从做业务到做管理的过程中要实现的几个转变，以及所用到的管理工具和方法。

构建管理者的四个习惯：结果导向、综观全局、统筹安排、聚焦重点。

分享先进的管理经验，通过现场的互动帮助学员厘清管理困惑

掌握四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）。

制定行动计划，将所学应用于管理实践。

课程大纲:

第一期：管理者的角色定位与领导力提升

第一部分：管理者的角色分析与角色定位

一、管理者的心态转换

1、主动积极

2、全局意识

3、对上有风险责任意识

4、对下有承担意识

5、案例：龚经理的困扰

二、管理者的角色定位

1、管理者

2、教练

3、企业规章制度的制定者和维护者

三、管理者的角色分析

1、多维度管理的角色

2、维系上司、下属、同事、客户的关系网络

3、需要同时兼顾业务与管理

四、管理者的工作重心转变

1、制定工作计划

2、实施目标管理

3、授权并分派任务给下属

4、对下属进行指导和培训

5、促进部门合作

6、获取、调遣并重新分配资源

7、激励下属员工

8、建立高绩效团队

系列短程案例分享与讨论

五、管理者的身份定位

1、团队进步而非个人进步

2、只有团队的成功才是管理者的成功

系列短程案例分享与讨论

六、管理者角色转变的难点

1、忘记自己是管理者，事必躬亲，帮下属做事而不是教下属做事

2、忽略下属的培养

3、错位成官僚

4、错位成个性化管理者，强调管理的随意性，忽视规范化管理

案例分析：管理中的随意性和哥们义气——他们应该怎样做？

第二部分：管理者的领导力提升

一、情境领导与四种领导风格

1、领导权威的来源

2、领导权威的八个素质特征

3、案例分析：什么样的领导是一个优秀的领导?

4、情境领导与四种领导风格

5、下属发展的四个层次

6、个人领导风格的诊断

7、四种不同的领导风格

8、弹性领导者：根据下属的成熟度选择不同的领导方式

9、案例与练习： 怎样对你的下属实行差异化管理？

二、领导力核心素质的培养

1、通过塑造与传播愿景提升领导力

2、通过价值观塑造提升领导力

3、通过建立信任塑造领导力

第二期：高效管理者的时间管理

第一部分：时间管理概述

一、时间管理的认知改变

1、时间使用的分析

2、影响时间管理水平的因素

3、了解时间管理的现状

二、时间管理的核心

1、习惯管理

   小游戏：你的时间哪里去了

2、价值观管理：时间大盗

3、团队与个人并重的时间管理

第二部分：时间管理基本原则和方法

一、时间管理的基本原则

1、明确目标

2、要事第一

3、有效授权

4、做正确的事

二、时间管理的方法

1、时间管理矩阵

2、20/80原则

案例分析：高效率地生活

第三部分：管理者的时间管理

一、管理者个人的时间管理

1、有效时间管理的四个步骤

1）列出要做事项，按照重要性原则排序

2）制定每一事项的完成时间和计划

3）转变为月计划—计划层面

4）拟订日计划—执行层面

2、时间管理技巧

1）学会拒绝

2）克服拖延

3）对“打扰”的管理

4）文件及EMAIL管理

练习：你的A、B、C类事项？哪些是你的二象限事项？

二、管理者对组织的时间管理

1、目标计划管理—PDCA

2、团队时间管理

3、有效授权

4、采用办公自动化、ERP系统、电子商务等

案例分析：忙！忙！忙！

第四部分：管理者对会议的管理

一、高效会议策略

1、组织和参加有准备、有实际意义和有价值的会议

2、提高会议效率，通过会议做决策

3、有选择地参加会议

二、低效率会议的原因

1、没有真正的目标

2、太多和不恰当的参与者

3、没有日程或不遵守日程

4、人们没有准备

5、延迟开始、延迟结束

6、没有结果或决定

7、没有跟进

三、高效会议的原则

1、明确的会议目标。确定该会议是确实需要的。

2、通知真正需要参加会议的人员，并让他们做准备。

3、明确每一个议程所要达到的具体目标。

4、设置时间限制，准时开始与结束。

5、控制会议，围绕会议目标，避免偏离。

6、保持小型规模。

7、总结会议结果。确定或回顾任务分配。

8、制定跟进计划，确认，会后人手一份。

案例分析与解决方案探讨：开会变成了做事的过程？

第三期：目标管理与计划管理

一、部门工作的计划制定；

1. 工作计划的三大种类

2. 拟订计划的三大原则及制定计划的7个要点

3. 工作计划管理的流程

4. 确保计划顺利推动的要点

5. 如何制定部门年度计划?

二、正确下达业务指示

1.下属理解您的指示吗？

2. 下达指示的注意事项

3. 指示的种类：吩咐、请托、征询、暗示、征求

4. 提升下属接受指示的意愿

三、目标设定的原则

1、期望原则

2、参与原则

3、SMART原则 - 如何描述目标？

练习：目标制定练习（以小组为部门）

四、部门目标分解具体步骤

步骤一：向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划

步骤二：草拟下属的工作目标

步骤三：与下属一起讨论工作目标

步骤四：明确目标考核标准

步骤五：确定工作目标协议

情境模拟：以小组为部门，模拟部门目标分解的具体步骤

五、确定目标的行动计划

1.5W1H原则

2.制定目标工作单的步骤

3.案例：行动计划——目标工作单

4.练习：目标工作单制定练习

六、超目标管理

1.案例：杰克.韦尔奇的“延伸目标”

2.如何设定部门和个人目标？

第四期：授权与激励

第一部分：有效授权

一、授权的四大好处

1、员工得到尊重和重视

2、复制自己

（1）把员工培养成精兵强将

（2）节省时间做更重要的事情

3、成就他人

（1）授权是培养人才的第一步

（2）成就感是对员工最好的激励

（3）帮助员工成功就是帮助企业成功

4、提高企业绩效，营造互相信任的企业文化

小组研讨： 为什么管理者不愿授权？

二、授权有范围

1、可以授权的事项

（1）必须授权的工作

（2）应该授权的工作

（3）酌情授权的工作

2、不能授权的事项

  小组研讨：你的哪些工作不能授权

三、有效授权7步骤

1、在恰当的时候，选择恰当的人做恰当的事

2、成果导向

（1）了解被授权人的能力与才干

（2）说清目标和要求

（3）请被授权人复述任务

3、责、权、利一致

（1）清楚告知任务的职责

（2）与之匹配的权力和支持

（3）完成以后的好处

4、检查评估

（1）授权不等于弃权

（2）过程中要检查过问

（3）该撤权时要及时收回权力

（4）评估应以成果为导向

5、解决困难

（1）提前告知可能面临的挑战

（2）过程中帮助他解决困难

6、不重复授权与倒授权

（1）责任÷2=0

（2）教他做不能替他做

（3）不越级授权

（4）有效授权的保证

7、承担责任

实操练习：你怎样授权下属？

研讨：授权而不监督，是放手还是放任？

第二部分：激励管理

1、激励的核心是什么

2、激励理论在管理中的应用

马斯洛需要层次理论及应用

亚当斯的公平理论及应用

赫茨伯格的双因素理论及应用

弗鲁姆的期望理论及应用

斯金纳的强化理论及应用

小组研讨：为什么奖金增加了，员工的积极性没增加？

3、激励的误区

激励=奖励

激励是公司的事情

过多使用负面激励

案例分析：薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一种礼物

4、有效激励四步骤

确定主要激励对象

分析激励对象所处需求层次

了解激励对象的需求

采用针对性的激励方法

情景演练：怎样激励你的下属？

5、激励的原则

时机原则

适度原则

6、激励的方法

信任

承担责任    

案例：怀疑和不信任是最大的管理成本

第五期：高绩效团队建设与管理

一、团队角色的合理搭配与管理

1、团队成员角色分析

2、性格类型与角色功用

3、团队角色管理

角色游戏：曼谷洪水

二、团队建设的原则

1、相互信任

2、优秀的团队领导

3、组织支持

4、有效沟通

5、沟通的机制及流程/过程

三、团队的合作与冲突管理

1、引子案例：天堂和地狱的区别

2、有效合作的前提：信任

3、合作思维：双赢

4、团队冲突与解决

5、竞争策略与积极合作策略

6、情景演练：抬杠与互助

四、建设高绩效的团队

1.依靠团队解决问题

2.分析当前形势与背景

3.明确问题

4.头脑风暴法

5.选择备选方案若干

6.分析可能的利/弊

6. 克服可能的弊端

7.建立最终行动方案

7. 实例演练：以小组为团队单位，提供实例作为演练情境

五、总结：

1、高效团队的特点

明确的、得到一致同意的工作目标

开诚布公和建设性的争议

合作与协调

完善的办事制度和程序

妥善得法的领导艺术

定期审核

个人的成长发展

良好的团队间关系

创新思维

2、高绩效团队必备的条件

共同的目标

良好的团队文化

核心的领导

正确的人

以赞美代替批评

感恩的心

（以团队为单位分组总结，采用演练或游戏的方式诠释团队建设和管理的核心点）