课程背景:

2012年， 华为研发费用支出为人民币30,090百万元，占收入的13.7%。其中研究投入人民币1,300百万元，近十年投入的研发费用超过人民币130,000百万元。华为进行产品与解决方案的研究开发人员有70,000多名（占公司总人数45%），并在德国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了16个研究所。华为也注意到当一个技术人员提升到管理岗位后，企业得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，而增加了一个不称职的经理。

其突出表现在以下几个方面：

1.不理解研发人员与管理者的区别

2.不知道如何管理一个团队

3.仍然关注技术细节而缺乏全局把控能力

4.不知道如何做项目管理

5.不知道如何给下属做绩效管理

为此，我们特邀原华为全球专家——王博老师，用老师在华为近15年的亲身经历，为大家一一解密，如何高效管理激励研发科研技术人员，让学员在从技术人员走向管理岗位的道路上能够快速成长。

课程收益:

1、管理者的角色认知与自我角色转换认知

2、解决研发技术人员角色转换的困惑

3、如何高效管理好研发团队

4、如何掌控管理好研发项目的管理

5、如何有效对研发人员绩效管理

6、如何对研发人员有效激励

课程大纲:

第一部分：如何进行角色的转换

1.我们的困惑在哪里？

a)自己解决问题到推动他人解决问题

b)刚性和弹性的掌握

c)从管事到管人与事的转变；

d)从发现问题到推动解决问题的转变；

e)从发现问题到推动解决问题的转变；

2.为什么会产生这些困惑

a)心理障碍

b)行动障碍

3.公司的希望及我们的职业通道

a)为什么要从研发提拔管理者？

b)我们的职业通道是什么？

4.研发人员与管理者有什么不同

a)个人绩效转化为团队绩效

b)要有全局观念

c)从正确做事转变为做正确的事

d)从团队的跟随者转变为领路人

e)公司文化的接受者转变为宣传者

第二部分：如何做团队管理

1.如何组建一个团队？

a)团队和部门的区别

b)你需要什么样的人

c)专职还是兼职

2.优秀团队的特征

3.如果管理不同性格的员工

讨论如何管理不同性格的员工：

a)新员工

b)不思进取的老员工

c)眼高手低的员工

d)技术专家

e)平庸的员工

f)刺头员工

4.如何分配任务

a)任务如何SMART化

b)如何分配工作单一化

c)分析工作的四象限法

d)如何做备选方案

5.如何集思广益解决问题

a)攻关会

b)头脑风暴

c)鱼骨图

d)思维导图

e)W-H法

6.如何做高效的沟通

a)如何把问题与要求说清楚

b)如何与上司沟通技巧

c)如何与同事沟通技巧

d)如何与下属沟通技巧

e)如何做跨部门沟通技巧

f)如何做跨项目沟通技巧

g)如何写好邮件和报告

7.如何批评和表扬员工

a)当面批评还是背后批评

b)当面表扬还是私下表扬

c)如何平衡口头表扬和物质奖励

8.如何克服团队工作中出现的障碍

a)成员常被迫承担紧急的项目，冲击正常项目，该如何处理？

b)任务下达后，因为是遇到困难完成的不好，该如何处理？

c)一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办？

d)领导们意见不一致，多头领导怎么办？

e)如何应对员工出工不出力，出力不出智，出智不出活

f)员工士气低落怎么办？

g)员工以离职相威胁怎么办？

9.如何做团队的日常管理

a)如何开好例会

b)如何做目标管理与时间管理

c)如何做计划和总结

d)如何会签和审批

e)如何做授权

10.管理者应该具备的修养

a)什么是好的管理者?

b)管理者的七个坏习惯

c)管理者的七大意识

d)提高执行力的七个方法

11.如何培养接班人

第三部分：如何做项目管理

1.如何设立目标

2.做项目计划3大绝招

3.如何拟制合同书与任务书

4.如何协调周边资源

5.如何对项目过程进行监控

讨论遇到下列问题如何解决

a)计划偏差大怎么办？

b)周边部门配合差怎么办？

c)人员流动大怎么办？

d)如何处理质量和进度的关系

6.如何做风险防范措施

a)如何识别风险

b)如何设立风险等级

c)如何做风险识别库

d)如何风险规避

e)如何做风险裁决

f)SWOT分析

7.产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系

8.实战演练：做一个项目管理方案

第四部分：如何做激励与绩效管理

1.定性与定量考核法

2.如何设立研发人员的KPI

3.如何做PBC

4.实战演练：做一个研发人员的绩效考评方

5.研发人员的常用激励方法

6.如何对项目过程进行监控 

第五部分：学员与老师课后交流