课程背景：

为什么从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木!

为什么从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜!

许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法。对于管理，他们依靠的是零散的经验和本能的直觉，没有掌握科学的方法和技能，更没有进行系统化地思考和梳理。。。。。

课程目的：

1、如何决策决断?如何凝聚人心?如何激励团队?

2、如何权变和矛盾冲突处理?

3、如何带领团队(团队建设)?

4、传授相关的方法和技巧;

5、帮助学员改善领导者角色意识;

6、明确团队执行力来自于卓越的领导艺术;

7、明确提升领导力的最终目标是改善执行环境;

8、系统地学习必备中层领导技巧，提升学员的中层领导技能;

课程特色：

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力;

2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑;

3、效果：简单的 轻松的 互动的;

4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。

课程大纲：

第一讲：领导力部分

案例引导：什么是领导力

测试：领导素质测试

一、领导的本质

教练员：【孙猴子不先跳下去，怎么成美猴王呢】

鼓动家：【希特勒与奥巴马的演说比较】

政治家：【淮海战役领导体系与指挥系统的建立】

领航员：【遵义会议中毛泽东领导地位的确立分析】

二、领导的工作流程

计划、组织、协调与控制

【案例】两袋管理“一手管脑袋，一手管口袋”

三、领导力的本质

1、情境领导力

【演练】情境领导力的设定与角色扮演

2、才干领导力

【工具】领导才干测试

3、狼性领导力

整体至上、做出表率、自知之明、注重关系、同进同退、利益原则、知己知彼、原则至上、发现变化、持续成长

四、领导与管理的关系

1、领导与管理的差异

2、领导与管理的联系

3、领导与管理的本质

【演练】领袖风采角色演练

五、领导者的能力配置

1、传统管理者与教练管理者的风格比较

2、权力的五大戒律

3、教练技术

【演练】夫妻关系的迁善劝说

【工具】人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标(MBTI)

六、领导技巧

1、 识才、用才

【工具】人才测评的九大工具运用(选讲)

2、面试技巧

3、团队配置探讨

【案例】为什么只有唐僧能做领导

【案例】宋江与晁盖的风格比对

【案例】刘备的眼泪

【案例】诸葛亮的错位

2、发展员工

激励、支持、造梦

留人体系

【案例】左宗棠与“天下第一棋士”

【案例】年羹尧的兴衰

【案例】NBA的板凳安排

3、目标计划

【案例】灰兔子得冠军得故事

【演练】按照本部门的工作流程制定季度工作目标与计划

4、领导沟通

【演练】猜谜语

【工具】莫瑞冰交流公式与香农韦伯原理

5、协调

【演练】四人拉绳游戏

6领导工具

【工具】行动计划工作单

【工具】月历 (每日,每周,每月)

【工具】每日工作清单

七、领导心态与领导魅力

1、运与命的辩证法

2、成长的四个阶段

八、领导者的自我管理

1、优秀领导人的八大核心能力

1）责任心与使命感

2）思考与解决问题的能力

3）领导能力

4）排序能力

5）团队精神

6）技术能力

7）交流能力

8）计划能力

9）创造能力

2、领导公信力提升

3、领导的影响力提升

4、领导的自我定位

5、测试下属的成熟度

6、统驭拘束

1）人格特质分类

【工具】人格特质测试方法

2）领导风格分类

【工具】领导风格测试

九、激励下属

1、机制的作用

【案例】六兄分粥的故事

2、过程激励

3、马斯洛学说指导激励的运用

【工具】天地人和的激励方式

十、授权

1、授权方法

2、授权的监督体系

【案例】巴林银行的悲剧

十一、领导力番外篇

1、目标共识修炼

2、核心价值观认同修炼

3、责任感修炼

4、和谐思维修炼

5、指导教练修炼

6、构建互补团队修炼

7、深度沟通修炼

8、利益平衡修炼

9、群策群力修炼

10、仁道艺术修炼

第二讲：执行力部分

一、时间管理

1、什么是有效的时间管理

2、时间管理是一切管理的基础

3、时间运用分析

4、有效运用时间的方法

5、定期检查产生良性循环

6、要事优先

7、有效的第二象限

【演练】人选一工作日的工作记录进行划分与比较

二、关注贡献

1、关注贡献是有效性的关键

2、用人之长，提高绩效

3、团队中个人绩效比重

4、个人的长处挖掘

【案例】淮海战役中陈粟的职责分配与效果

【演练】部门贡献值与公司发展的分量比对与反思

三、目标管理

1、【案例】人生目标与个人成就的比对(哈佛案例)

2、目标的分解流程

3、部门目标分解

4、目标管理三段论

【工具】SWOT矩阵分析工具运用

【工具】SMART分析工具运用

【工具】6W3H1C1Q目标卡运用

【工具】目标制定相关图表

【演练】运用SMART分析工具，探询目标的可行性

【演练】运用6W3H1C1Q目标卡进行某市场可行性分析

四、绩效管理

1、绩效管理的发展导向

2、【工具】绩效面谈工具运用

3、绩效考核的全方位配合

4、常见绩效考核办法(选讲)

5、【工具】PDCA持续改进工具

6、【演练】PDCA工具在残次品减少中的分析运用(选讲)

五、执行力番外篇

第一大执行纲领：创造危机!

第二大执行纲领：行动能力是淘汰出来的!

第三大执行纲领：凡是已经决定了的，就是对的!

第四大执行纲领：人们不会做你希望的，只会做你检查的!

第五大执行纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变!

第六大执行纲领：用备忘录驱动执行力!

第七大执行纲领：亲自作出表率!

工具运用：

【工具】领导才干测试

【工具】人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标(MBTI)

【工具】人才测评的九大工具运用(选讲)

【工具】莫瑞冰交流公式与香农韦伯原理

【工具】行动计划工作单

【工具】月历 (每日,每周,每月)

【工具】每日工作清单

【工具】人格特质测试方法

【工具】领导风格测试

【工具】天地人和的激励方式

【工具】SWOT矩阵分析工具运用

【工具】SMART分析工具运用

【工具】6W3H1C1Q目标卡运用

【工具】目标制定相关图表

【工具】绩效面谈工具运用

【工具】PDCA持续改进工具

案例合集：

【案例】孙猴子不先跳下去，怎么成美猴王呢

【案例】希特勒与奥巴马的演说比较(视频)

【案例】淮海战役领导体系与指挥系统的建立

【案例】遵义会议中毛泽东领导地位的确立分析

【案例】两袋管理“一手管脑袋，一手管口袋”

【案例】为什么只有唐僧能做领导

【案例】宋江与晁盖的风格比对

【案例】刘备的眼泪

【案例】诸葛亮的错位

【案例】左宗棠与“天下第一棋士”

【案例】年羹尧的兴衰

【案例】NBA的板凳安排

【案例】灰兔子得冠军得故事

【案例】六兄分粥的故事

【案例】巴林银行的悲剧

【案例】淮海战役中陈粟的职责分配与效果

【案例】人生目标与个人成就的比对(哈佛案例)

互动演练：

【演练】情境领导力的设定与角色扮演

【演练】领袖风采角色演练

【演练】夫妻关系的迁善劝说

【演练】按照本部门的工作流程制定季度工作目标与计划

【演练】猜谜语

【演练】四人拉绳游戏

【演练】人选一工作日的工作记录进行划分与比较

【演练】部门贡献值与公司发展的分量比对与反思

【演练】运用SMART分析工具，探询目标的可行性

【演练】运用6W3H1C1Q目标卡进行某市场可行性分析

【演练】PDCA工具在残次品减少中的分析运用(选讲)