课程背景讲师观点：

为什么从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木！ 

为什么从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜！ 

许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法。对于管理，他们依靠的是零散的经验和本能的直觉，没有掌握科学的方法和技能，更没有进行系统化地思考和梳理。。。。。

课程目的：

1、如何决策决断？如何凝聚人心？如何激励团队？

2、如何权变和矛盾冲突处理？

3、如何带领团队（团队建设）？

4、传授相关的方法和技巧；

5、帮助学员改善领导者角色意识；

6、明确团队执行力来自于卓越的领导艺术；

7、明确提升领导力的最终目标是改善执行环境；

8、系统地学习必备中层领导技巧，提升学员的中层领导技能；

课程特色：

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

3、效果：简单的 轻松的 互动的；

4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。

培训内容：

第一阶段：中层执行效能提升（两天）

一、成功管理者的责任

1、何谓“管理”

2、管理的三把“金钥匙”

3、效率与效能的区别

工具：职场回馈镜

4、管理者角色

5、管理活动

6、绩效管理运作

工具：绩效方程式

7、管理思潮的发展

工具：管理参考原则

工具：领导类型自我测试与分析

二、问题分析与解决

1、问题的定义

互动：打击问题分析

3、问题分析共通模式

工具：问题解决方案

工具：解决方案评估程序

4、创意手法运用

互动：脑力激荡法

互动：心智图像法

5、流程改善

6、职务改善

7、方法改善

工具：特性要因图

三、有效的领导

1、管理与领导

2、管理者与领导者

3、有效管理与领导的整合

4、领导理论

5、激励管理

6、情境领导

工具：情境要素分析

7、授权的实施

四、人员的管理

1、部属行为分析

工具：冰山理论

2、行为成因

3、问题行为管理

4、沟通模式

互动：说的技巧

互动：聆听技巧

5、激励模式

6、激励技巧

7、技能管理模式

工具：PDS与PDCA

工具：OJT技巧

五、高效团队

1、高效团队基础

2、团队领导角色与职责

3、团队愿景的塑立

4、团队规划技巧

5、团队有效目标

工具：SWOT分析

工具：SMART分析

6、团队精神的凝聚

互动：领袖风采

第二阶段：中层领导能力提升（三天）

案例引导：什么是领导力

领导素质测试

一、领导的本质

a教练员：【孙猴子不先跳下去，怎么成美猴王呢】

b鼓动家：【希特勒与奥巴马的演说比较】

c政治家：【淮海战役领导体系与指挥系统的建立】

d领航员：【遵义会议中毛泽东领导地位的确立分析】

二、领导的工作流程

计划、组织、协调与控制

案例：两袋管理“一手管脑袋，一手管口袋”

三、领导力的本质

1、情境领导力

演练：情境领导力的设定与角色扮演

2、才干领导力

工具：领导才干测试

3、狼性领导力

整体至上、做出表率、自知之明、注重关系、同进同退、利益原则、知己知彼、原则至上、发现变化、持续成长

四、领导与管理的关系

领导与管理的差异

领导与管理的联系

领导与管理的本质

演练：领袖风采角色演练

五、领导者的能力配置

1、传统管理者与教练管理者的风格比较

2、权力的五大戒律

3、教练技术

演练：夫妻关系的迁善劝说

4、工具：人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标（MBTI）

六、领导技巧

1、 识才、用才

a工具：人才测评的九大工具运用（选讲）

b面试技巧

c团队配置探讨

案例：为什么只有唐僧能做领导

案例：宋江与晁盖的风格比对

案例：刘备的眼泪

案例：诸葛亮的错位

2、发展员工

a激励、支持、造梦

b留人体系

案例：左宗棠与“天下第一棋士”

案例：年羹尧的兴衰

案例：NBA的板凳安排

3、目标计划

案例：灰兔子得冠军得故事

演练：按照本部门的工作流程制定季度工作目标与计划

4、领导沟通

演练：猜谜语

工具：莫瑞冰交流公式与香农韦伯原理

5、协调

演练：四人拉绳游戏

6领导工具

工具：行动计划工作单

工具：月历 (每日,每周,每月)

工具：每日工作清单

七、领导心态与领导魅力

1、运与命的辩证法

2、成长的四个阶段

八、领导者的自我管理

1、优秀领导人的八大核心能力

责任心与使命感

思考与解决问题的能力

领导能力

排序能力

团队精神

技术能力

交流能力

计划能力

创造能力

2、领导公信力提升

3、领导的影响力提升

4、领导的自我定位

5、测试下属的成熟度

6、统驭拘束

a人格特质分类

工具：人格特质测试方法

b、领导风格分类

工具：领导风格测试

九、激励下属

1、机制的作用

2、案例：六兄分粥的故事

3、过程激励

4、马斯洛学说指导激励的运用

5工具：天地人和的激励方式

十、授权

1、授权方法

2、授权的监督体系

3案例：巴林银行的悲剧

十一、领导力番外篇

1、目标共识修炼

2、核心价值观认同修炼

3、责任感修炼

4、和谐思维修炼

5、指导教练修炼

6、构建互补团队修炼

7、深度沟通修炼

8、利益平衡修炼

9、群策群力修炼

10、仁道艺术修炼

第三阶段：面向中层的企业战略管理（两天）

一、走出战略管理误区――界定中层面临的战略问题

战略/战略管理含义

企业战略的层次

中层面临的战略问题与要求

二、认识企业战略过程――中层必备的战略思考模式

“三问题”

“三假设”

“三定位”

“三落实”

三、企业运行的事实:

1、企业的基本结构

2、企业的外部环境

3、企业运行过程

四、企业运行的规律:

1、内部结构协调规律

2、外部环境影响规律

3、企业运行的基本规律

五、管理者战略思维

1、引发企业战略思考的因素

2、企业战略认识上的误区

3、企业战略选择的源动力

4、企业战略思考内容

六、竞争战略、动态竞争战略与公司战略

1、竞争战略

2、动态竞争战略

3、公司战略

七、不同发展阶段与竞争地位的战略选择产业

1、新兴行业战略选择

2、分散行业战略选择

3、成熟行业战略选择

4、衰退行业战略选择

5、全球行业战略选择

6、不同竞争地位的战略选择

八、以客户为导向的服务战略选择；蓝海战略

1、购买者效用图确定顾客服务价格创造

2、大众价格走廓实现战略性定价

3、盈利模式指南确定企业获利

4、利益相关者的采用障碍分析

九、构造战略承重结构――明确中层在战略中的位置

1、围绕战略要求进行组织结构调整

2、明确各部门角色定位

3、设定关键部门（人力资源、财务等）的战略职能

十、配置关键战略资源――中层战略管理基本功之一

1、评估战略实施要求

2、发现战略资源瓶颈

3、战略资源获取方式

4、战略资源配置导向

十一、平衡横向协调关系――中层战略管理基本功之二

1、达成战略共识

2、界定权责关系

3、跨部门的协调

4、重组组织流程

十二、强化战略过程控制――中层战略管理基本功之三

1、长短期利益平衡

2、制定实施计划

3、明确战略重点

4、确立阶段目标

5、战略控制措施

十三、落实战略细节管理――中层战略管理基本功之四

1、何谓战略细节

2、保持质疑的心态

3、强化执行的细节

4、培育细节责任感

5、三大原则八项注意

十四、构筑制度驱动体系――激发中层战略实施的力量

1、利益机制引导

2、愿景共享召唤

4、文化理念塑造