课程背景：

世人称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克曾经对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。这句简单明了的话语揭示了我们一直追寻的管理的真谛，可谓字字珠玑，关注新经济常态下组织行为正在发生和将要发生的重大变化，企业越来越深刻认识到管理者管理角色转换与技能提升的重要性，我们的课程也将紧紧围绕这一定义，结合企业运营规律、贴近企业文化特色，在管理认知与管理技能方面同步学习。完成从普通经理人到职业化经理人的转换；全面提升经理人的解决问题胜任能力，成为真正的职业化经理人；全方位提升经理人的职业化素质和职业化能力；为企业打造一支高素质、高能力的经理人。

课程目标：

本课程围绕管理者在日常工作中存在的问题和困惑，重点通过案例分享、互动游戏等喜闻乐见的形式，生动形象地诠释一个管理者者工作者必经的职业素养，角色转型、组织定位、学习、解码沟通监督、推行、影响等问题解决能力的塑造以及人力资源管理技能提升，从而解决企业管理者在日常工作的困惑和问题。达到以下效果：

1．提高个人管理素养，调整好心态完成领导人员认知定位转型；

2．解决与上级沟通解码问题，换位思考领会组织意图，自我执行到位；

3．实现目标与时间管理；提升工作效率。

4．克服团队执行过程中问题，提升管理者沟通演讲技巧，增强团队凝聚力；

5．带领团队，解决跨部门沟通和工作分配问题，发挥激励合力，提升绩效；

6．提升管理者非人力资源管理的技能

7．提升职业化管理效能

课程大纲：

导论：新常态的领导力

一、领导能力四象限：从平庸到卓越

1．组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导管理者

沉静型领导 卓越型领导

平庸型领导 明星型领导

2．为什么要聚焦到领导能力?

国家硬实力：经济实力

国家软实力：领导力

企业领导与管理者呢

二、领导vs管理

1．领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效

2．执行力：将既定目标转化为现实成果

案例： 郭士纳入主IBM。

三、领导和管理的核心

1．领导行为中的三重能量波：

2．领导力模型

3．领导者与管理的的核心品质------责任与使命

烦恼=责任/能力

第一讲：管理者自我角色认知定位

案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法、。

一、组织金字塔结构

高层-中层-基层

二、管理者认知模型

1．认知三大难关

2．认知两大罪过

3．一大软肋

三、习惯决定性格，性格决定命运

管理者七大根性：

1．诚信

2．沉稳

3．细心

4．大度

5．胆识

6．积极

7．担当

分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么?

你现在的能力象限和发展根性优势。

第二讲：领导者组织认知定位

一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线

1．管理着的组织定位

2．企业发展阶段分析

3．承上启下的中坚作用

二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变

1．在工作内容上，从做业务到做管理

2．在实现方式上，从野牛型到野雁型

3．在工作方式上，从个性化到组织化

4．在人际关系上，从感情关系到事业关系

5．在目标上，从个人目标到团队目标

6．在工作力度上，从守城到变革

7．在管理方式上，从指挥到授权

案例游戏：上山

三、性格决定命运，文化决定方向

企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!

第三讲：新常态下的关键情景行为溯源

一、关键背景

分析:2016年十大关键新常态

1．领导力作用的因果关系领导vs员工

2．什么是准备度？

新情景根源:愿力-能力-合力

案例分析:奇葩的离职……

二、员工行为：四个发展准备：意愿与能力变化：

1．从组织行为角度认知

人性的认知

案例：地铁的文明——管人不如管环境-关键情景

2、员工能力和愿力发展模型

3、确定被追随者的状态

案例分析:员工准备四阶段

三、领导风格

1．什么是领导风格

他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）

经典影片赏析：领导的两类状态欣赏

A．变态式领导-工作导向型-德尔教练

B．保姆式领导-关系导向型-英雄甘地

案例：费德勒模型揭示领导模式分析

2．领导风格模型

1）命令式解析

2）参与式解析

3）教练式解析

4）授权式解析

3．情景评估-以变应变领导风格与员工行为

案例分析：赤壁大战的曹操关键情景智慧

游戏:扑克接龙

案例：新经济与旧经济环境对比分析

1）你的下属现在处于那个阶段

2）您的上级现在处于哪个风格

3）领导风格和员工行为的准备度水平配对

案例分析：诺基亚帝国覆灭记—先时而变-你准备好了么

诊断：领导风格与行为对照表

第四讲：员工从执行到自行——情景领导力五项修炼

一、诊断——下属准备如何 先时而变塑造

1．系统的知识才是资本，资本才能增值；

2．整合式学习：优化知识结构；

3．赶超式学习：轻取竞争优势；

4．反思式学习，实现自我超越；

5．研制式学习，运用管理工具。

案例：四类准备情况

人灾-人在-人才-人财

二、统驭——识别关键情景   目标导向决策

1．目标管理；造神理论

2．职业生涯管理。

3．如何选择有解码能力的人?

发现问题-思考问题-解决问题

4．高明决策的三要素

1）决策是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程

2）元程序：处理问题的思维习惯回路

3）从输到赢，到双赢，领导者能做什么？

输 ----- 赢 ----- 庄家思维

5．决策者的空间智慧

6．决策者的时间智慧

7．决策者的辩证智慧

1）四维平衡模型

股东收益、客户利益、员工权益、社会效益

优秀组织的奥秘：5—4—3—3—模型

2）员工三维幸福指数

收入指数、公平指数、梦想指数

三、教练—— 带队育人教导  造就精英下属 

案例分享：星巴克培训的目标

1）利益共同体

2）事业共同体

3）共同体

1.教导力

1）将信仰、品格、能力、知识扩展给他人或团队的能力

传播：信仰、品格、能力、知识

2）产品出自人品

全过程：甄选、培育、使用

全员：高层、中层、基层

全方位：明道、通法、精术

2．训练有素，专业成就卓越

1）教练：知行合一，因材施教，

2）选择：选对人才

激活：提升意愿

传授：形成习惯

突破：创新业绩

3）教导力三个指标

3．标杆引领，团队知行合一

1）标杆管理法的四步操作法：

需找标本----设计标高----学习标兵----普及标准

2）人类最厉害的技能是模仿

4．后继有人，组织持续发展

1）接班不是一个人接班，而是一个团队的接班

2）接班计划：阶梯式提升

3）未来上升空间最大的岗位： 

空降最安全的岗位： 

4）让员工变为自动自发的追随者

四、授权—— 优化资源组织 能位匹配有道 

1．组织的三个发力点

1）让结构发力：整合方式

2）让规则发力：运行方式

3）让情感发力：连接方式

2．营造环境，优化组织性能

1）加利福尼亚红杉：

人才就是人才的最好环境 

2）什么是授权的人才环境

人才的上下、左右、四重关系链：

上司、下属、同事、客户、亲属、地缘、师友 

3．善用流程，规范组织运行

1）授权的监督机制：工作跟进汇报流程

有归纳、有成果、有问题、有对策

2）提升效率最高的是流程

P-©-D-©-A-©  的流程

4．正视矛盾，解决组织冲突

1）冲突：

冲突的性质：立场、权益、性格

2）冲突的八个等级 

3）冲突不是坏事：解决冲突是团队上升的重要阶段

5．解决冲突的六项策略

6．情感融通，融洽人际关系

1）沟通流程

编码—传递——解码的构成

2）中国式沟通特点   （太极沟通法）

3）沟通障碍   

模拟游戏：折纸游戏

4）沟通误差分析

从本我、自我、超我入手分析

7．跨部门组织沟通优化

1）正式沟通

上级对下级

案例分析：年终奖如何传达；

2）横向之间

与老员工和谐共处之道；

与新同事相处之道；

跨部门沟通壁垒的破冰；

3）非正式沟通

防民之口甚于防川

面对流言的应对技巧

善于用好非正式沟通氛围

造势、造梦、造未来

五、激励——提升下属意愿 文化致胜影响

1．权力与影响力的来源与量级

1）影响力：   权力改变他人的两种力量：强制力、影响力

2）影响力的5个层级

3级忠诚；2级拥护；1级接受；0级静观；-1级抵触；-2级反对；-3级仇视

2．八种品质，建立信誉账户

3．四条磁线，强化团队引力

1）动之以情

2）晓之以理

3）激之以义

4）诱之以利

4．薪酬激励功能 

1）工资解析-保障吃得饱

2）奖金解析-保障干得好

3）股票分红-保障干的久

4）福利解析-保障干的稳

5．“四心”激励模型

1）崇敬之心

2）感动之心

3）积极之心

4）升华之心

6．四季传承，培育企业精神

1）组织文化： 

2）培育企业精神的四个时期

播种期（信--耳濡目染）：

成长期（解--心领神会）：

结果期（行—身体力行）：

再生期（证--言传身教）：

第五讲：高绩效领导团队建设

一、一个核心

绩效为王

二、两个平衡

软 硬实力平衡

三、三个层级

喜欢，信任、依赖

四、四个纬度

技能、行为、形象、道德

五、五个忠告

小、稳、强、大、久