课程背景：

在组织发展中，当我们将优秀的技术人员或者绩优的业务人员放在管理岗位之后发现，我们收获了一个平庸的管理者，失去了一名骨干员工；

当我们不断的替我们的员工背“黑锅”的时候，是员工的错？还是我们管理失当造成的结果？

高效能组织的发展，依靠的是作为管理者的我们，应该从思想意识层面，管人理事层面和跨部门沟通四个层面做到职业化，将我们成功的经验进行团队复制，引爆团队效能！

《卓越中层管理者四项修炼》课程从——管理者自我管理、高效能沟通协作、团队人员管理、目标绩效管理四个角度全面透析管理者的思想、角色、责任与使命，并通过体验式的训练方式改变管理者的“思维模式”，同时纠正管理者的不良管理行为，传授实用性极强的管理工具，表单。使管理者从“业余经理人”走向“卓越经理人”！

课程模型：

效果保障：

课程亮点：

● 从实战运用的角度出发，注重实际管理问题与实例的结合，将知识与工作场景有机结合，注重实际管理问题的解决；

● 从课堂呈现的角度出发，大量的情境分析及小组互动，更为直观地帮助参与者领会课程思想；

● 区别于市面上传统的管理类课程，融入管理工具和方法，注重效果，强调现场演练学习和实际操作指导；

1）视觉探索——营造团队融洽氛围

2）行为发展心理模型——了解员工行为背后的根源，以及管理好员工的情绪

3）逻辑六层次——自我管理与自我引领的工具

4）PDCA循环——目标管理工具

5）OGSM——目标管理工具

6）BEST——绩效反馈用具

7）结构性思维——有效表达与写作工具

8）世界咖啡——引导工具

9）ORID聚焦式汇谈——引导工具

10）欣赏式探询——引导工具

11）成功故事法——引导工具

12）空椅子”法深度汇谈——引导工具

课程大纲：

第一讲：自我管理

破冰：视觉探索

目的：让学员彼此之间建立一种链接，同时也是自己与深层次的自己做沟通和链接！

一、管理者“角色认知”

1.管理者职责重点认知：

1）领导是做明天的事——战略

2）管理是做今天的事——目标

3）员工是做当下的事——执行

引导技术“一定神奇的帽子”

2.管理者的角色与价值

1）管理者对上角色——“替身”和“帮手”

2）管理者对下角色——“领航员”、“设计师”、“动力源”

3）管理者对平行部门的角色——“客户”和“供应商”

案例分析：离职的行政人资总监+世界咖啡

二、管理者的”管理思维“

1.从“执行思维”向“全局思维”转换

2.从“关注圈思维”向“影响圈思维“转换

3.从”英雄式管理思维“向”引导型管理思维“转换

引导活动：听数字+视频“据说没有人数的清”

三、自我管理行为心理模型认知

1.客观事实——感受（情绪）——想法（动机）——行为（反应）

视频赏析：洗碗妹

四、自我管理工具——逻辑六层次

1.所有的问题都源自于逻辑层次的混乱

2.自我管理的逻辑六层次：目标/身份定位/价值观/能力/行为/现状

3.制定经理人成长发展规划路径图

视频案例：完美舞者

教练技术：现场演绎逻辑六层次

第二讲：团队管理

一、员工识别

1.识别员工的性格类型及价值观

1）管理的核心是影响人而非改变人

2）用人所长的前提是容人之短

3）DISC——基于性格特质差异的识别技术

4）四种特质员工下属的行为风格

--力量型特质

--交往型特质

--稳健型特质

--思考型特质

5）不同风格的比对及调整策略

视频赏析：DISC行为感知+情景小剧场

二、辅导与激励

1.决定员工绩效的两把标尺

1）意愿

2）能力

2.管理者要树立的五个正确的激励观念

1）激励不仅是本事，更是本能！

2）激励不仅是给予，更是收获！

3）激励不仅对结果，更是对过程！

4）激励是需要有序管理的！

5）激励是需要用心设计的！

3.力量型特质下属的四大激励策略

1）权利激励法

2）利益激励法

3）信任激励法

4）挑战激励法

头脑风暴发散观点并收敛观点

4.交往型特质下属的四大激励策略

1）环境激励法

2）正向激励法

3）弹性激励法

4）实物激励法

头脑风暴发散观点并收敛观点

5.稳健性特质下属的三大激励策略

1）亲情激励法

2）安全激励法

3）时间激励法

案例分析：士为知己者死

6.思考型特质下属的两大激励策略

1）稳定激励法

2）公平激励法

三、情景管理

情境一：高意愿、低能力

1）典型对象：新晋员工

2）领导方式：标准化的指令

案例分析：某集团公司的“新青年”小白计划

情境二：中意愿、中能力

1）典型对象：入司半年左右的员工

2）领导方式：教练辅导型

案例分析：纠结的运营专员

情景三：低意愿、高能力

1）典型对象：老员工

2）领导方式：鼓励参与决策

案例分析：小夏该不该扣除考核得分？

情景四：高意愿、高能力

1）典型对象：从某一阶段获取成就感的员工

2）领导方式：适度授权

案例分析：悠闲的财务总监

第三讲：目标管理

一、将目标转化为关键行为

1.对目标管理的认知

1）什么是目标管理

2）企业在目标管理中遇到的问题

3）实施目标管理的步骤

体验活动：神奇的数字游戏

2.目标制订与分解

案例分享：团队学习目标的制定

1）有效目标的特征

活动与分享：制动目标的方法和步骤

2）目标与计划管理的工具——目标计划书分享

体验活动：摔不烂的鸡蛋

3.目标与计划的实施

1）目标与计划的关系

2）制定有效工作计划的的方法

3）计划执行过程中的控制与追踪

4.目标与计划实施中的时间管理

1）目标与计划实施中的障碍——缺少时间资源

2）你觉得没有时间的原因是什么

3）目标与计划实施中有效利用时间的两项重要思路

4）时间管理工具分享

5）增进了解，增进信任，有利于团队建设；

二、高效执行技术

1.执行力导入

1）我们到底是要把团队做大？还是要把团队做强？

2）大是由高层战略决定的；强是由团队执行力决定的。

2.真正的执行

1）执=按质按量按时的完成工作！

2）行=行动体系+保障体系！

3）执行：让员工自动自发的原意去做结果

引导技术：如何让员工自动自发的做某件事情？

3.执行力提升的四个要点

1）打造健康的执行环境

2）培养员工的商业人格

视频案例：中国式过马路

3）做任务走向做结果

视频案例：真正的执行是什么？

4）加强执行中的责任管理

三、绩效辅导技术

1.管理者在下属培养中应承担的八大责任与使命

1）管理者要不断赋予下属的终身竞争力而不是终身就业机会。

2）管理者要不断的去培养他人的独立性。

3）管理者要不断赋予他人承担责任的能力。

4）管理者是启发他人的人而不是给答案的人。

5）管理者要优先在他人具有的能力框架下去启发对方自己解决问题。

2.辅导技术——时代发展管理者的必备技术

1）管理环境对我们今天管理者的挑战

2）管理对象对我们今天管理者的挑战

3.认识你的工作重点——引导与辅导下属

1）明确引导技术

2）团队辅导引导工具有哪些

3）核心引导工具操作训练

工具模拟训练

4.如何将引导技术应用于团队绩效辅导中

1）ORID聚焦式汇谈法在绩效辅导中的实际运用

2）欣赏式探询法在绩效辅导中的实际运用

情景训练+圆桌会议

5.辅导下属的基本步骤

第一步：建立信任

第二步：理清问题

第三步：确定目标

第四步：寻找资源

第五步：产生行动

第四讲：沟通管理

一、沟通真相与基本功

1.沟通真相与障碍

体验活动1：不信任无沟通

体验活动2：没有标准的沟通往往是在制造矛盾

体验活动3：沟通心态决定沟通情绪，情绪影响行为

体验活动4：沟通中的浮现假设

2.沟通中基本功

1）说的清：结构性思维

案例情景模拟：这个会议情况该如何汇报？

2）能听懂：有效聆听的四个层级

案例情景模拟：被告上法庭的某公司客服

3）有反馈：积极性反馈和发展性反馈能同频

案例情景模拟：客服小夏被评为服务标兵之后

4）能同频：如何找到与他人的沟通频道

二、顺理成章---向上沟通的艺术

1.角色导向—在上司面前，他希望你的角色是他的替身；

2.关注上司对下属的五大需求

3.了解上司的沟通风格，用他的风格去沟通

4.如何向上司汇报工作

5.给上司反馈工作五大步骤

6.如何与上司发表异议

头脑风暴+案例研讨

三、水到渠成---向下沟通的艺术

1.角色导向—在下属面前，他希望你的角色是他的领袖；

2.关注下属对上司的五大需求

3.沟通目标：让下属理解与认同

4.沟通规则：让下属支持与遵守

5.建立教练式沟通技巧

催化技术：成功故事法

四、左右逢源---平行部门沟通的艺术

1.沟通角色与定位

1）甲方：标准清晰、过程监督、事后感恩

2）乙方：明确标准、过程反馈、遵守承诺

2.沟通万能法则：SMART原则及三维提问技术

催化技术：“空椅子”深度汇谈法