课程背景：

企业管理面临的不仅是战略上的规划，更头痛的是对于战略的执行与落地。科学的目标管理体系，可以很好的解决战略的执行，但是很多中层管理者对于目标管理知识非常欠缺，比如对于目标管理的重视度和认识不足，同时没有掌握目标管理的流程及相关工具的运用，所以，到后来目标管理也只是流于形式。

目标应该覆盖哪些领域？目标如何量化？如何制定具体的行动计划，把目标转化成任务？目标执行过程中如何管控？年底目标完成结果如何评估？如何有效激发员工的动力？如何有效辅导提升员工的能力？

本课程旨在帮助管理者对于目标管理建立系统全面的认知，同时学会如何将相关的方法和工具运用到实际工作中去。

课程目标：

● 陈述目标管理的定义和价值

● 例举目标SMART原则的准确含义，掌握目标量化的三种方式

● 解释KPI的具体含义及如何设定

● 基于目标，完成具体行动计划，把目标转化成任务

● 完成制定或调整年度目标设定和计划制定

● 认同目标管理中的定期回顾，模拟CSS工具等三大工具的运用，掌握PDCA循环

● 例举考核评估的要点

● 示范员工辅导的标准流程及工具的运用，掌握如何有效辅导员工

● 解释X/Y理论，模拟GFI理论的运用，学会针对性的员工激励

● 例举激励驱动的5因素，并能演示运用

课程三大特色：

● 有方法（前沿）、有工具（经典）、有案例（优秀企业），易落地

● 有示范、有练习、连接实际工作， 有输出（年度目标设定及计划制定）

● 有知识、有技巧（工具、方法）、有意愿（激励），有助于行为改变

课程模型：

课程大纲：

第一讲：目标管理概论

一、目标管理的定义与价值

分组讨论：什么是目标管理？目标管理的特点和价值？

1. 企业管理现状：没有目标，有目标不清晰，有目标无考核，目标不一致

2. 目标管理的定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准

3. 目标管理的价值

案例：跳高成绩的差异

1）使个人目标和组织目标保持一致，产生合力

2）自我管理，调动员工的主动性、创造性和积极性

3）重视成果，目标管理将评价重点放在工作成效上

4. 管理者的角色改变，及能力要求的改变

二、目标管理中面临的挑战

1. 很多目标难以量化

2. 关注短期目标，忽视长期目标

3. 关注目标，忽视过程和行为

第二讲：目标设定与计划制定

案例分享：评价某员工的年度目标设定与计划制定

一、目标设定范围

1. 平衡计分卡

2. 年度目标分类及绩效目标的数量

3. 如何设定年度绩效目标

练习：完成自己的年度目标名称设置

二、目标分解的四种方式

1. 梯度分解法

2. 拨洋葱法

3. 接力赛法

4. 系统图法：WBS，鱼骨图法

三、目标设定的SMART原则

1. Specific具体

工具：让目标明确的5W+1H

2. Measurable可衡量

1）三个关键量化指标（时间，数量，质量）

2）三种方式

a能量化的一定量化

案例：过量白酒对身体有害，为何很多人还是多喝？

b不能量化的先细化

案例：行政部工作考核

c不能细化的流程化

案例：打字员的评价标准

3. Achievable 可达成的/具有挑战性的

案例：篮球筐的高度

1）对于“可达成的”误解

2）想要 VS 一定要

4. Relevant 相关性的

1）公司、部门、个人一致，部门之间一致

2）年度目标的一致性管理

3）项目中的一致性管理

5. Time bound 时间限制的

四、目标设定与计划制定的三要素

1. 三要素包括：目标名称、行动方案、衡量标准

2. KPI关键绩效管理指标设置

案例：两家4S店KPI设置的对比

1）企业价值创造的二八原理（20%的关键行为产生80%的价值）

2）KPI与KRA（关键结果领域）的关联

3）KPI的作用：定义关键点，管理过程

4）KPI分解：个人，产品，流程的每个步骤

3. 行动方案制定：把目标转换成任务

1）计划制定的步骤

2）鱼骨图的制作

案例：降低胆固醇的行动方案及KPI设置

练习：制定关键年度目标之一的行动方案及KPI设置

第三讲：执行控制，定期回顾

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

一、PDCA的价值及运用

二、定期回顾的节点：月度回顾、季度回顾、半年度回顾

三、给予反馈技巧

1. 给予反馈的6大核心要点

2. 三大反馈工具运用

模拟演练：CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

模拟演练：一分钟称赞

模拟演练：一分钟更正

第四讲：考核评估

一、原则：严格按照目标的实际达成情况来评价

二、考核内容需要覆盖

1. 结果 & 过程

2. 业绩 & 行为

三、评价方式：自我评价 & 主管评价，部门内对比 & 公司内对比

四、评估结果：奖励 & 惩罚

第五讲：目标管理中领导者关键技能：员工辅导与激励

一、员工辅导

角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？

分组讨论：在辅导中面临哪些困难，如何解决？

1. 现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果

2. 辅导的定义和价值

1）帮助员工能自己解决访问，通过提问

2）领导与管理的区别

3）辅导的益处：团队及个人层面

3. 辅导流程

每步流程配合角色扮演

1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机

2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式

3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法

4）克服阻力

5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的

6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动

7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任

二、员工激励

1. 员工对领导者的期望排名前2个：愿景、激励他人

2. 员工需求分析

1）管理学中X、Y理论的区别

2）马斯洛需求理论在职场上的运用

3）GFI需求分析工具

3. 如何帮助员工建立愿景

1）是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解

2）愿景的内容及培养方式

a公司及个人层面包括的内容

b如何培养：表率，分享，活动，经典书籍等

案例分享：甘地的故事（领导者成为榜样）

4. 职场激励驱动5因素

1）具体包括哪5因素

2）对应如何去做

5. 如何帮助员工建立积极主动心态

案例分享：会议开始前经销商们的集体抱怨

1）关注圈与影响圈的区别，决定了你积极主动的态度

2）刺激和回应之间，选择的自由

案例分享：高考前一天的车辆碰撞烧毁事件

3）聆听自己的语言，语言代表了你的思维方式

6. 有效授权

分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？

1）现状分析：不喜欢授权的原因

2）授权的价值

案例分享：25岁的稚嫩培训老师的痛苦快乐成长史

3）什么情况下授权

a事务二维度分析图表（重要性，能胜任性），

b分类的原则：“现在有能力做”VS “如果有足够的支持和指导，他们能做”

4）如何授权