课程收益:

解决团队管理稳定性差，“来也匆匆，去也匆匆”的问题；

解决团队成员“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出成绩”的问题；

让团队成员业“变压力为动力，变潜在技能为结果力和销售力”；

把握管理的尺度，避免 “一放就乱，一管就死”；

优化和改进激励机制，有效鼓舞士气，发挥团队骨干的“传、帮、带”作用；

针对团队发展的不同阶段设计管理对策，渡过瓶颈期。

课程目录:

第一章思维导图学习和导图软件运用

1.思维导图的价值与社会评价

2.思维导图的步骤与规则

3.工作实际案例实践与练习

第二章提高团队绩效的六项准则

1.业绩为先，树立职业化思想——“WHW思维导图”运用

2.建立认同感，明确组织目标——“驱动力思维导图”运用

3.准备战斗，为团队配备工具、能力和技术——“核武器思维导图”运用

4.增进绩效，营造争创佳绩的氛围——“赢在氛围思维导图”运用

5.架设通往成功之桥，培养人际关系——“内外优势沟通思维导图”运用

6.不断创新和发展，保持相对战斗力——“价值创新思维导图”运用

第三章确保高效执行力推动绩效达成

1.“执行误区”思维导图——应付了事，完成差事，例行公事；

2.“执行目的”思维导图——拿到结果：有价值、可评估、有时间；

3.“执行模式”思维导图——5I高效执行管理模式；

4.“执行关键”思维导图——中层的四大作用，三大职责，一大思想。

课程大纲:

第一章 学习和掌握思维导图

第一节 思维导图在全球企业中的影响力

思维导图已被以下公司广泛应用……  

Mind Mapping has been widely used by…

“新一代的思维导图就像“数字化白纸”，将众多的想法与数据连接起来，并有效地加以分析，从而最大程度地实现创新。”

—比尔·盖茨, 美国《新闻周刊》

“思维导图的使用是波音公司质量提高项目的有效组成部分之一，这帮助我们公司节省了一千万美元。”

——Mike Stanley，波音公司

第二节  绘制思维导图规则的学习和演练

1.如何手绘思维导图？如何用手绘导图分析和解决问题？

2.视觉化地对所面临问题全面分析，不遗漏、不疏忽，一目了然；

3.在全面分析的基础上，创造性的提出解决方案；

4.衡量各解决方案的优势与风险，做出决定，编写行动方案，确保顺利执行；

5.练习：用实际工作问题模拟练习、分享与点评；

第三节  用思维导图创新性的解决工作问题

1.如何软件绘制思维导图？如何用软件导图分析和解决问题？

2.免费电脑版和手机版思维导图软件的安装与激活？

3.如何把软件思维导图用于工作问题分析与解决？

4.如何把软件思维导图用于跨部门沟通与管理？

5.如何把软件思维导图用于会议沟通和执行？

6.如何把软件思维导图用于个人和团队的知识和经验管理？

7.分组综合练习与比赛、小组分享、优秀案例评选

第二章 掌握提高团队绩效的六项准则

1.业绩为先，树立职业化思想——“WHW思维导图”运用（将在授课时详述）

2.建立认同感，明确组织目标——“驱动力思维导图”运用

是否有明确的行动方向?

是否有一系列明确的目标和有效的手段?

是否所有的人都在集中精力做好对于创造业绩起关键作用的工作?

在向公司内部顾客和外部顾客提供服务时,能协调合作吗?

是否将有效的人员配备和培训放在优先地位?

是否能及时排除影响工作绩效的障碍?

您有自己的个人绩效改善计划吗?

是否认真考虑过如何培养您的员工?

3.为团队配备工具、能力和技术——“核武器思维导图”运用（将在授课时详述）

4.增进绩效，营造争创佳绩的氛围——“赢在氛围思维导图”运用

保持人际互动

评价个人绩效

走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行走动式管理——我们称之为MBWA-立方体或MBWA方法。走动式管理之所以被称为立方体是因为它由以下三种活动组成：现场走动，提出有针对型问题（并倾听回答），回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，您就有机会与员工进行非正式的沟通，同时可以观察他们工作中的行为和活动。

5.架设通往成功之桥，培养人际关系——“内外优势沟通思维导图”运用（将在授课时详述）

6.不断创新和发展，保持相对战斗力——“价值创新思维导图”运用（将在授课时详述）

第三章 确保高效执行力推动绩效达成

1.“执行误区”思维导图——应付了事，完成差事，例行公事；

应付了事---差不多就行，做一半没做完，只做过程，半途而废。

完成差事---领导让做的都做了，没有达到标准，就算做完了。

例行公事---该走的程序都走过了，没有按照要求做。

2.“执行目的”思维导图——拿到结果：有价值、可评估、有时间；

有时间：有最后的期限，有时间承诺，而且是用最少的时间；

有价值：高产出，低成本，结果是客户要的，是客户满意的；

可考核：能够量化，是具体的事实与数据，看得见，摸得着。

3.“执行模式”思维导图——5I高效执行管理模式；

案例： GE为什么三个月就可以见到财务结果？

i1：结果清楚: 按照“三有”要求定义结果，目标量化，时间限定，一对一承诺，说好奖罚，讲清意义，这是高效执行的前提。

i2:方法明确：针对结果，研究策略，做好分解，制定方案，采取有效的措施与方法，立即行动，快速执行，直奔结果。

i3: 过程检查：按照过程分解，对关键人，关键事，在关键的时间进行事前、事中、事后的检查，检查体系的设计越是客观越好，越是公开越好，必要时建立COO运营监督体系，建立客户监督体系，检查是运营的关键。

i4:及时奖罚：建立执行基金制度，明确奖惩标准，员工讨论通过，以最后时间为节点，公开兑现当初的承诺，同时要知道，即时奖罚与绩效考核没有关系，即时奖罚以奖励为主，奖罚不只是物质与金钱的，精神的、荣誉的更重要。

i5:改进复制：经常出现相同的错误就需要改进，改进的方法论，就是“原因穷尽法”，找出那些“真原因”，然后定义结果、措施、制度、方法，进入新一轮的运营中，一次比一次做的好，复制优秀团队。

4.“执行关键”思维导图——中层的四大作用，三大职责，一大思想。

中层的“四大作用”

总裁的战略，靠中层去执行；优秀的文化，靠中层去传承；强大的团队，靠中层去训练；一流的业绩，靠中层去取得。

中层的三大领导角色

1、对总裁----执行官；100%与总裁沟通，100%带团队执行。

2、对业务----检查官；按照标准，运用检查“三关键”原理，及时检查员工的执行，而且70%时间是做检查。

3、对团队----教练员。做好“教材”，当好“教练”，把精力放到训练员工技能与心态上去，训练出无数个你，员工胜任率至少90%。

中层的领导思想，成就员工，就是成就自己