“我们想欣赏下属的优点，发挥他的优点，可总有些缺点让人难以容忍；如果你去解决他缺点的问题，他的积极性却又没了。想发挥他们的专长，让他们有积极性，但他们又对安排的工作不感兴趣，工作之外的事他们却很感兴趣，但管理就是要解决工作范围的事！”

——浙江某零售企业区域负责人

“不少人都想部下多是德才兼备的人，可不经过实践的检验，如何才能判断有德还是有才呢？不管你用多科学的方法去测试，德才显现都需要时间，而我们往往没多少时间去判断就要用人了，时而产生用人不宜的后果。”

——河北某大型制造企业市场部一线管理者

“事要有人干，离不开职责；事要怎么干，离不开制度；事要有效率，离不开流程；可罗马也不是一天建成的呀，权责分明、事务流转，知易行难！”

——广东某零售企业国际事业部总经理

“实行目标管理，是为让团队有动力；实行危机管理，让团队有压力；实行评述管理，让团队有效力；本质在于御事归心，团队归心可不是一项‘短期工程’，近治成效啊。”

——北京某国企基建部部长

“事业群/企业在其发展的路上，所做每件事的驱动力有所不同，可做的是由机会环境驱动的；想做的是由愿景理念驱动的；而能做的是由资源能力所驱动。而三者的交集才是该做的战略，提出战略不难，可找准交集可就不容易了！”

——某局集团党委副书记

“人生不过76000多顿饭，当代竞争环境之下，留给我们对变革做出决断的时间甚至不及一顿饭之长！在时代的浪潮中，我们还有几顿？”

——江苏某商业银行总行行长

基层管理者常有用人思维，却又被带人问题所困，何以胜任，引领众人成长，“我们期望人才可复制”；

中层管理者常备理事能力，却又为长期达成所惧，何以魅力，引领众人坚持，“我们期望效能可提升”；

高层管理者总能高瞻远瞩，却也为无处不在的竞争压力所迫，何以卓越，引领众人前行，“我们愿变革/转型顺利”；

对于任何一家企业的HR来说“领导力培养”都是回避不了的主题，无论是从公司的层面还是管理者的层面都是如此。从公司层面来说，“领导力培养”在员工发展方面，例如高潜、中高层的培养过程中是必不可缺的。从管理者的层面来说领导力培养和领导力是必要的两个能力，因为它们会直接体现在领导力培养项目的开展中，例如如何有效的组织企业的管理群体发展领导力。

那么作为领导力项目负责人的你，一定经常会有很多挑战和困惑：

● 认为领导力发展等同于领导力培训，有误解？

● 市面上的学习内容太复杂，难挑选？

● 学习内容与企业内部管理者的发展诉求不统一，难匹配？

● 学习内容与现实应用情景脱节，难落地？

● 培训得不到受训者的认同，有效性差？

● 除了传统的培训形式再难创新，太单一？

● 为什么会出现这样的情况？面对种种困难该何去何从？

其实领导力的开发是一个体系化的课程：要清楚每一位管理者的特性，培养纵向贯穿的综合领导能力，领导不只是一个称谓，更是一名优秀的对公司战略分解执行的强有力执行者。领导力的开发并不单纯的只针对高层管理者，也应在全员中培养领导能力和领导意识，要注重发挥中层人员的管理潜能。中层管理人员是组织发展的中流砥柱，怎样激发这些人员的潜能提升他们的领导力，需要寻找新的路径，是很有必要的研究课题。