世界经济论坛年会在瑞士的达沃斯闭幕，其中亚洲(尤其是中国和印度)领导人的高度乐观令人瞩目。对于沃顿商学院领导力与变革中心主任迈克尔·尤西姆(MichaelUseem)而言，这种情形恍若似曾相识。上世纪九十年代末，美国的商界领袖也浑身洋溢着同样慷慨激昂的情绪。但在年会的三场研讨会上发言的尤西姆警告说，无限膨胀的乐观主义所引发的狂妄自大可能非常危险。

为了防止或减少人与人之间误解的产生，领导者理所当然的应成为一个良好的积极聆听者，但还有其它理由也同样具有强制力，驱使领导者必须具备这种。

​为激发信任并换来回报，让步要更具战略性 　　大家都了解，谈判就是付出与索取的事情：为了让对方做出让步你自己也不得不妥协。但是这说起来容易做起来就难了。想想某个公司的层和职工工会之间谈判的情形，其改编自RichardE.Walton和RobertB.Mckersies的名为《劳工谈判的行为学理论：社会互赖系统分析》书中。 　　一家制造企业的老总准备和工会的展开对话。涉及的最大问题是涨工资问题。工会要求涨4%，而公司只想涨1%。这位老总研究一下形势。在过去的几次谈判中，双方都极力占领有利位置，并多次假装威胁拒绝继续谈下去，这总是会浪费好几个星期的，而最终不过是双方都妥协达成意料之中的结果。在本案例中，双方都取中，2.5%可能是双方都接受的结果。 　　让我们设想，这一次他以不同的方式处理此事。为避免双方的激战和上的浪费，他早早地就做出了让步。没有采纳调解人的建议，在谈判的一开始就宣布他准备最终接受3%的结果，并宣称他只能做这么多。这让工会的们感到很高兴，但他们并不接受。如果公司一开始就可以提供这么多，他们自然会想，可能他们的要求太低了。而由于工会的期望值提高到不实际的程度，一个本来很有希望的谈判了，并最终导致了员工罢工。 　　在谈判中做出让步常常是有必要的。但是，正如以上所示，让步往往不能博得感激和回报。在本文中，我介绍四种战术，以此最大限度地增加对方对你所表示的友好姿态的感激并做出善意回报的可能性。

像老板那样，像老板那样追求，像老板那样执著，像老板那样奉献，像老板那样行动，你尽管现在不是老板，但你已具备了老板的素质和能力，只要你想，你总有一天会成为名副其实的成功的老板。

对一个组织来说，留人、留人、待遇留人，这三点缺一不可，但更为重要。双方只有在上能融合，公司员工才能对管理者有充分的信任，这是留住的最大前提，也是企业迈向人本管理的核心所在。

管理效率，一个近些时候非常流行的名词，但却也是现在众多企业所共存的一个问题。以我的观点来看，管理效率的问题实际上很简单，那就是，管理人员和自己的员工以及自己的客户失去了接触和联系。我这里所讲的“保持接触和联系”，不是指那些无休无止的会议，也不是通过计算机打印的文件或报表；而是指真诚的和自发的内心的交流和沟通。本文的宗旨，就是希望管理者回过头来关注自己的客户与员工。管理者花费了太多的来进行企业的发展规划，他们甚至不知道员工与客户的意见，以及他们是如何看待他的；他们不知道员工是如何进行生产的，或者买家是如何备货的；结果，就出现了管理效率的问题。

作为，当下属表现杰出时，是否曾经错过了感谢他们的？不懂得对下属提供有效的称赞和奖赏的经理并不在少数，他们的理由是：“薪水就是对员工的认可。”“只要下属尊重我就行，我不在乎他们是否我。”“如果他们想要温暖，可以养只小狗。” 　　但自从研究者开始进行员工满意度调查的那天起，就发现员工一直在寻找“胡萝卜”。1949年，劳伦斯·林道(LawrenceLindahl)进行了一项员工对工作期望的研究，结果表明，员工最想得到的是一些无形的东西：1.感到自己的工作得到赏识和感激；2.参与感；3.体谅人的。 　　当然，今天的员工更加现实，他们第一位考虑的是钱。但研究界在近几年多次反复进行上述实验，每一次的结果都惊人地相似。经常获得“胡萝卜素”的员工会更好地关注和公司的，会让达到超越预期的高度。善于使用“胡萝卜”的者能够吸引、留住、并这些竭尽所能为做出贡献。

有统计显示，我国有53%的中青年企业家存在不同程度的心理问题，自上个世纪八十年代以来，已有1200多名企业家因种种心理障碍走向了自杀之路，这一数字是触目惊心的。不同程度的抑郁、焦虑、强迫、孤独感、易怒等心理症状在各级领导者中都并不少见，而由于观念陈旧、在乎“面子”以及逃避否认心理的支配下，有心理问题或心理疾病的企业家中，有90%以上的人不愿去看心理医生。