经济学中有一个著名的二八原则，对于团队和成为优秀的团队者同样适用。一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖——占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在团队里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力的问题。

有一种“买西瓜学”，老板对伙计说：“一出门，往西走，第一道桥那里，就有卖西瓜的，你给我买两斤西瓜。”伙计一出门。往西走，没有看见桥，也没有卖西瓜的，于是就空手回来。老板骂他混蛋，没有头脑。他说：“东边有卖的。”老板问他：“为什么不到东边去？”说：“你没叫我去。”老板又骂他混蛋。这是一个典型的管理行为，日常生活中经常碰到，原因是不同的管理者有不同领导风格，自然而然地就会体现在日常工作的言谈中。

企业要在竞争中站稳脚跟，就应在资源配置、企业运作方式和员工素质方面有所突破。　　“中国企业的竞争力只能够维持三到五年。”几年前北大光华管理学院副院长张维迎的这段话曾经震撼全国。假如中国企业的竞争力果真如此，那么过了这三五年后，中国企业又该何去何从？即使在今天看来，张维迎的话仍不无道理。全球各大企业正纷纷进军中国市场，中国本土企业的可想而知。那么，这些企业该如何找到属于自己的“康庄大道”？或者说，在未来的竞争中，中国企业如何才能占有一席之地？

对经理人来说，权力是需要经营和管理的。经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益，管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序，不出乱子。 　　职业经理人没有权力一事无成，有了权力后而不会经营和管理，不仅是一事无成，而且会对组织和其他个人带来严重的伤害，影响到自己的职业声誉。对经理人来说，权力在一定程度上来讲是需要苦心经营、艺术管理的。经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益，管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序，不出乱子。 　　但是有不少经理人在实际工作中根本不知道权力的真正内涵，只知道要权，盲目而辛苦地要到权后不知道干什么用，不知道如何用，而是懵懵懂懂，结果出了大问题。这其中，与权力的经营和管理大有关系。所以，本文把中经理人经管权力的不同风格类型给大家列举出来，请经理人不要对号入座。如果是老板，你肯定会过过脑子的。

保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。如今这个86岁的老人依然矍烁，充满激情。6月14日，他第二次来到中国，在深圳、上海、北京等地参加由《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”，继续宣讲他的研究成果。

曾有一位经理到外地出差，住在旅馆时，他看到窗外有两个工人在干活。第一位工人挖了一个一米深的洞，第二个工人又把土填回去，接下来仍在重复这个动作。第二天，这两个工人还是如此。 　　这位经理感到非常奇怪，于是走出去问：“你们在做什么？”他们说：“我们在种树。”经理纳闷地说：“怎么没有到树苗呀？”工人回答道：“我们本来是三个人一组干活，但那个负责种树苗的人这两天生病请假了。” 　　这位经理觉得既可气又好笑，同时也想到：有些员工绩效很低，并不是因为偷懒，相反，他们甚至很敬业，但就是不知道自己所在的共同目标———即愿景———是什么。由此，他问自己：假如这些员工是自己的下属，那么作为领导者的自己，又该做些什么？ 　　这是《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办“2005全球领导力大师论坛”上，中国台湾悦智顾问公司董事长、领导力专家黄河明进行“如何领导高绩效”时讲的一个寓言。他以自己的亲身经历告诉在场的听众：“领导者的主要任务是分享愿景，带领追求共同的目标，并协助员工发展其能力。”

作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。

不少IT公司管理问题频出，大批员工集体辞职现象此起彼伏。当然原因是多种多样的。有不少就是违背了下面论述的“最伟大的管理原则”。