先看一个关于客户体验的例子，在美国，根据航空安全的要求，每年会有大量的适航文件和技术文档要提供给各航空公司和维修公司等。美国波音公司为此而建立了一个叫MyBoeingFleet.com的网站，专门用于发布其维修和备件等技术信息，经过近10年的运行，这个网站衍生出近180多个应用，有的用来传递技术资料，有的进行备件等网上交易，有的提供在线培训，这种复杂性为客户使用网站带来了巨大的困扰，投诉量逐年上升。

在每个企业中，总有那么一个日子，是财务部用来固定打销售部小报告的。为什么？销售部门辛辛苦苦为企业找客户（赚钱养家），这财务部怎么能这样呢？不夸夸我们，还要背地里向BOSS告恶状，你说：我跟你什么仇什么怨？

在商品严重同质化以及业态模式、品类组合千篇一律的今天，以“提升顾客体验”为目的的服务创新似乎已经成为了零售商们吸引顾客取得差异化竞争优势的一个重要法宝，但如何才能有效“提升顾客体验”，并把良好的“顾客体验”最终转化为更多实际的顾客购买驱动力，却始终是让人不得要领的一个难题。以下将例举出几个探讨点，看是否能对改善客户体验有所益助。

当今社会是一个产品同质化，产品过剩的时代。市场竞争已经远远超出了产品功能本身，而是从产品层次上升到精神层次，竞争的焦点正在围绕客户体验展开。众所周知，良好的客户体验经历不仅可以帮助消费者建立品牌忠诚度，还可以通过改变客户的态度给企业带来实实在在的收入，最终将其转化为销售或业绩的提升，给企业带来利润。而另一方面，随着云计算、移动化、社交媒体的流行，为我们改善客户体验提供了新的手段。客户体验新时代正在来临。

根据8020原则，20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看，80%的收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户群所带来的却只占其营业收益的20%。当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。

大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，企业依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。

客户服务是贯穿于售前、售中、售后的。很多的产品不是说把产品成功销售出去后就没有服务了。一些产品，由于其特性，销售出去后还是需要服务的，譬如我们的空调，销售出去后，还需要安装、试运行等服务。现在的销售者越来越重视企业的服务，不管企业的产品做得有多好，服务仍然是现代营销全程里不可忽视的部分。

当客户光临时给客户端茶倒水是一种良好的客户服务。而给客户提供多种可供选择的饮料让客户选择自己偏爱的哪一种则属于客户体验。尽管优质的客户服务必不可少，但它不会使任何企业脱颖而出，因为大家都差不多，而创造一种独特的客户体验则能真正给人留下深刻印象。